Uma Idéia Popular Completamente Equivocada

De tempos em tempos uma idéia ressurge que, aparentemente, é tão atraente e simples que ficaríamos surpresos se alguém nos dissesse que ela não é verdadeira. E foi uma idéia como esta - de que existe uma única pergunta que os líderes de negócios devem fazer aos seus clientes para crescerem - que foi apresentada por Frederick Reichheld.

Na essência, Reichheld, um diretor emérito da empresa de consultoria Bain & Company e um Associado Bain, afirma que um número e que um negócio que precisa conhecer e rastrear todo o tempo é o percentual de clientes existentes que poderiam servir como defensores ávidos da empresa. O NPS (Net Promoter Score ou índice 'net promoter') é calculado perguntando-se aos clientes qual a probabilidade deles recomendarem a empresa para outras pessoas, e em seguida dividindo-os em três categorias, conforme suas respostas. Reichheld subtrai o percentual daqueles com as menores taxas de intenção de recomendar - os detratores - do percentual de pessoas que estavam muito mais dispostas a recomendar a empresa aos outros - os promotores - para chegar ao NPS da empresa.

Essa afirmação de Reichheld provocou um grande interesse e muitos debates, e a utilidade de sua proposta tem sido questionada recentemente (Thurm, 2006). Entretanto, ela chamou a atenção, primeiramente porque se apoderou de algo que era considerado complexo e tornou-o surpreendentemente simples. Além do mais, a idéia promete que as empresas só precisam ser capazes de descartar os sistemas de "feedback" dos clientes, muitas vezes longos e cansativos, em favor de um sistema simples que consista em somente uma pergunta.

A existência de uma métrica de desempenho simples e com um único item que possa ser confiavelmente relacionada a um desempenho financeiro positivo seria o equivalente corporativo para a cura do resfriado comum. Mas, antes que todos nós corramos para determinar o índice de defesa de nossa empresa por parte dos clientes, baseado em uma única questão considere o seguinte: Nem todos os nossos defensores foram criados da mesma forma, nem têm o mesmo valor. Portanto, a menos que queiramos correr o risco de sermos tentados pela simplificação, deveríamos parar e prestar atenção ao sábio conselho de Alfred North Whitehead: "Procure a simplicidade, mas desconfie dela". No mínimo, seus acionistas ficarão felizes por você ter feito isso.

Em primeiro lugar, existe uma máxima da teoria das medições que diz que medidas baseadas em um único item são inerentemente menos confiáveis que as métricas compostas (com vários itens) (Crocker & Algina, 1986; Wanous & Hudy, 2001; Wanous, Reichers, & Hudy, 1997). Isso porque, essencialmente, um único item pode não mensurar as mesmas coisas do mesmo jeito em momentos diferentes.

Executivos mais preparados deveriam ficar atentos ao usar indicadores de um único item para métricas importantes de seus negócios, independentemente da simplicidade que possam aparentar. Poucos de nós ficaríamos confortáveis com um exame final em que houvesse somente uma questão ou uma entrevista de emprego baseada em uma única pergunta. Felizmente, existe uma alternativa - uma métrica de desempenho que revele um único número - mas que não seja baseada em um único item. Abordaremos essa métrica na seção "Os quatro níveis emocionais".

Se o seu objetivo é aumentar o índice de defesa por parte do seu cliente, você precisa reconhecer que o desafio não é fazer os clientes falarem sobre os produtos ou serviços de uma empresa. Na verdade, o desafio é fazer com que eles falem de forma positiva e apaixonada sobre a sua empresa. E isso exige que seus clientes estabeleçam uma forte ligação emocional com a sua empresa.

A defesa entusiasmada surge de emoções fortes. E a defesa entusiasmada -- positiva ou negativa - somente acontece quando as emoções são intensas. Até mesmo entre clientes que dizem que são altamente propensos a recomendar a empresa, é a força da ligação emocional positiva que determina se aquela recomendação é desanimada ou entusiasmada. E é a força da ligação emocional que determina em última análise o comportamento futuro dos clientes. Até mesmo os defensores ávidos diferem entre si, dependendo do quanto eles estão emocionalmente ligados a uma empresa. Alguns destes defensores são só defensores; outros são defensores apaixonados.

Alguns defensores são melhores que outros

Para ilustrar, vamos analisar três grupos de clientes. O primeiro grupo -- os não-defensores - é formado de clientes que têm menos chances de indicar a empresa que os outros. O grupo seguinte -- os defensores racionais - é formado de clientes que, apesar de terem grandes chances de indicar a empresa para os outros, não têm uma ligação emocional forte com a empresa. O último grupo - os defensores emocionais - é formado por clientes que também estão altamente propensos a indicar a empresa aos outros, mas estabeleceram um vínculo emocional forte com a empresa. (Veja o quadro "Os defensores não são todos iguais.")

Se a defesa por si só fosse tudo que importasse para impulsionar o desempenho da empresa, nós teríamos os dois grupos de defensores apresentando resultados corporativos significativamente melhores que os não-defensores. Nós não iríamos esperar que os dois grupos de defensores tivessem comportamentos diferentes em relação à empresa. Mas, de acordo com a pesquisa da Gallup, isso não funciona assim.

Primeiro, vamos analisar o comportamento em relação aos investimentos dos clientes de um banco privado internacional. Quando nós classificamos os clientes nas três categorias - defensores emocionais, defensores racionais e não-defensores - os defensores emocionais apresentaram resultados corporativos significativamente melhores quando comparados aos seus parceiros racionais, tanto na fatia de ativos como nos novos ativos líquidos que investem na empresa. Surpreendentemente, os defensores racionais não diferem dos não-defensores nestas medidas financeiras importantes. (Veja o quadro "A defesa do cliente: O ROI Emocional.")

Descobrimos o mesmo padrão geral para os clientes de uma empresa hoteleira internacional. Neste caso, os defensores emocionais passam mais noites e gastam mais na empresa que seus parceiros racionais. E eles conferem muito mais valor à empresa que os defensores racionais, que se comportam mais como os não-defensores nestas medidas chave. O mesmo modelo geral também aparece em um varejista dos EUA e uma transportadora global de cargas B2B. (Veja o quadro "A defesa do cliente: O ROI Emocional.")

As análises dos dados destas empresas, assim como de várias outras empresas nos Estados Unidos e ao redor do mundo, demonstram que os defensores mais ávidos de uma empresa comportam-se de forma diferente em relação à empresa, dependendo do grau de vínculo emocional criado. Se você deseja impulsionar a defesa - e aproveitar os benefícios financeiros que resultam da criação de ligações emocionais fortes com os seus clientes - você precisa primeiro entender e saber lidar com estas ligações emocionais.

Agora, ser recomendado por seus clientes continua sendo essencial para o sucesso do seu negócio. Todavia, nossa pesquisa sugere que desenvolver um profundo conhecimento do que faz os seus clientes escolherem sua empresa requer mais do que simplesmente saber quantos deles a indicam para outras pessoas. A natureza humana é muito mais complicada e os líderes corporativos que ignoram esta complexidade fazem isso em seu próprio risco.

Cuidado com a abordagem de um único item

Há muito valor na análise de Reichheld's sobre as plataformas de medição de clientes existentes. Também há muito com o que concordar - que as medidas de satisfação do cliente tradicionais são indicadores inadequados da saúde do relacionamento entre uma empresa e seus clientes, por exemplo, e que somente clientes que apresentem os resultados mais altos é que verdadeiramente importam.

Contudo, como observado anteriormente, as medições de um único item são inerentemente menos confiáveis, e alguns defensores são mais valiosos para a sua empresa do que outros. E existem outras razões para termos cuidado com a abordagem de um único item. Entre os principais motivos para este cuidado está o fato de que uma métrica de defesa com um único item não lhe diz porque os clientes recomendam uma empresa. Como resultado, ela não dá a você o conhecimento que precisa para lidar com as interações do cliente com a empresa, a fim de aumentar o número destes defensores. Medir a defesa é uma coisa, mas para lidar de forma eficaz com as relações que mantém com seus clientes você precisa saber muito mais.

Por exemplo, você deveria provavelmente acrescentar perguntas à sua pesquisa para conhecer seus clientes mais a fundo, mas fazer isso pode arruinar o valor de uma medição com um único item. E se você precisa medir uma série de fatores adicionais, você deveria medir o que realmente interessa ao invés de reduzir suas medidas a um único item que possa cobrir tudo.

Basicamente, reduzir seus sistema de medição a somente uma única pergunta não irá ajudá-lo a obter o tipo de feedback do cliente que você precisa para impulsionar o desempenho de sua empresa e provocar mudanças organizacionais. Ao invés disso, você deve prestar atenção ao que está sendo medido, a fim de garantir que o processo tenha o equilíbrio entre ser conciso e simples e gerar informações válidas, confiáveis e acionáveis.

A fim de conseguirmos 'entrar' na mente de nossos clientes para entender porque eles iriam nos recomendar aos outros, nós precisamos primeiro entender seus corações. Precisamos determinar as emoções cruciais que canalizam suas experiências e definem seu comportamento. Nossa pesquisa revelou que há uma estrutura para a resposta emocional dos clientes às empresas com que fazem negócios. Esta estrutura é consideravelmente consistente de indústria para indústria e pode ser mensurada e gerenciada.

Um trabalho de pesquisa e desenvolvimento abrangente, reforçado por centenas de estudos de caso de algumas empresas em específico durante os últimos anos revelou que os clientes que estão engajados com as empresas com as quais fazem negócios criam vínculos com estas empresas através de quatro filtros ou níveis emocionais.

A primeira dimensão e base do vínculo emocional é a Confiança. Esta empresa é confiável? Podemos acreditar que eles farão aquilo que dizem, sempre? Eles já calcularam todos os custos envolvidos - todas as 'fichas da mesa' - - para me ganharem como cliente? Depois da Confiança vem a Integridade, a dimensão essencial de um jogo justo e um tratamento justo. Esta empresa trata os clientes da forma que merecem ser tratados? Se alguma coisa dá errado, eles podem contar com essa empresa para resolver o problema rapidamente?

A seguinte necessidade emocional é o Orgulho, um sentimento de associação e identificação positiva com a empresa. O Orgulho vai muito além das noções simplistas de auto-promoção, status ou 'marca' que associar-se a uma certa empresa pode promover. Ele envolve níveis mais profundos de valores compartilhados entre o cliente e a empresa. Os clientes que sentem Orgulho em serem clientes não sentem isso somente por causa do que a associação deles com esta empresa pode passar para os outros, mas mais importante, por causa do que esta relação diz a eles sobre eles mesmos. As ligações dos clientes com empresas não somente passam informações deles para os outros, mas também os ajudam a definir e moldar a maneira como se percebem.

A quarta dimensão e a mais importante expressão do vínculo emocional é a Paixão. Um cliente apaixonado descreve sua relação com a empresa como sendo insubstituível e a escolha perfeita para eles. Os clientes apaixonados são raros, mas representam o epítome da ligação do cliente. Eles são clientes para o resto da vida e valem ouro.

Por exemplo, como mencionamos em um artigo da Harvard Business Review, os clientes apaixonados de um varejista de artigos de luxo gastavam em média anualmente 44% a mais que os clientes não-apaixonados. Para um fornecedor de cartão de crédito internacional, os clientes apaixonados usavam seus cartões 45% mais frequentemente e gastavam 78% a mais com seus cartões mensalmente - gerando saldos muito mais altos no processo - que os clientes não apaixonados. E dentro do ambiente B2B, os clientes apaixonados de uma transportadora multinacional de cargas passaram 39% de seu total de negócios, comparados com os 22% dos clientes não apaixonados, e com isso promoveram a esta empresa uma fatia de mercado 80% maior.

A ligação emocional com os clientes traz imensos benefícios financeiros. Estabelecer ligações emocionais fortes com seus clientes pode ser a diferença entre criar defensores racionais - clientes que simplesmente falam da sua empresa - e defensores emocionais - aqueles que falam sobre ela de forma apaixonada. E, como dito anteriormente neste artigo, quando mensurado adequadamente, avaliar o quanto seus clientes estão engajados com sua empresa resulta em uma métrica de desempenho única, simples e que é confiavelmente relacionada aos indicadores tangíveis do desempenho futuro do negócio.

Variações dentro das empresas

Por fim, há um assunto que a análise de Reichheld' não abrange, mas que a nossa pesquisa revelou ser um indicador importante da saúde da relação dos seus clientes com a sua empresa. A análise de Reichheld foca o desempenho no âmbito da empresa como um todo. Mas o desempenho total de uma empresa, independente da métrica utilizada, geralmente mascara a enorme variação de desempenho que ocorre de um local para outro ou de um grupo de trabalho para outro dentro da mesma empresa. (Veja o quadro "Inconsistência no desempenho: Redes de Varejo")

Conhecer o NPS da sua empresa pode se tornar um item importante e útil da inteligência corporativa, mas não revela a estória toda. E perder o resto da estória pode fazer com que o seu negócio deixe de usufruir do verdadeiro poder dos relacionamentos dos clientes que impulsionam o seu desempenho financeiro.

Medidas concisas de alto nível, como medidas da saúde do relacionamento dos clientes com a empresa, podem ser ferramentas úteis de marketing. Elas podem até fazer com que altos executivos e gerentes se sintam melhor em relação ao desempenho geral de suas empresas no mercado. Mas, porque estas medidas encobrem diferenças na qualidade destes relacionamentos, dependendo do local, dentro da própria empresa, elas não oferecem aos gerentes e altos executivos as informações e ferramentas que precisam para administrar o negócio de forma eficaz e aprimorar o desempenho.

Isto é muito importante porque os clientes conhecem a variação, não as médias. O gráfico "O desempenho varia dependendo do lugar", por exemplo, mostra a variação no engajamento de clientes que existe nas 1.100 lojas de uma rede, baseada em como estas lojas se desempenharam na principal métrica de clientes da empresa. Cada barra representa o número de lojas que se encaixam em uma de várias faixas distintas de desempenho, com as lojas de pior desempenho na esquerda do gráfico e as que demonstraram o melhor desempenho na direita. Neste caso, o desempenho das melhores foi 3,5 vezes mais forte que o desempenho das mais fracas.

Para a maioria das empresas, a variabilidade significativa nas experiências que elas criam pra seus clientes representa uma ameaça grave à sustentabilidade da empresa. E a única forma de reduzir esta variabilidade e melhorar o desempenho é oferecer o feedback do cliente ao nível da empresa onde essa variabilidade foi originada: no local onde as interações com o cliente ocorreram e onde uma determinada experiência do cliente foi criada, seja este lugar uma loja, uma agência do banco, um escritório local ou uma equipe de vendas.

Devido ao fato da esfera de influência da maioria dos gerentes ser limitada e localizada, as métricas do cliente nas quais eles confiam para gerenciar também devem ser aplicadas no nível local. Se a métrica do cliente - como o NPS - é mensurada e relatada com base em um nível de abrangência muito alto, ela não irá revelar a variação de desempenho que existe dentro da empresa. E não irá fornecer as idéias que os gerentes e grupos de trabalho precisam para corrigir e aprimorar seus serviços aos clientes.

Portanto, siga em frente e meça o grau de defesa da sua empresa exercido pelo cliente. È uma informação essencial. Mas enquanto estiver fazendo isso, não pare por aí. Lembre-se que seu objetivo principal é inspirar mais do que a simples defesa entre seus clientes. Seu objetivo verdadeiro é inspirar uma defesa apaixonada entre seus clientes em cada local e em cada interação, porque a defesa apaixonada gera dividendos financeiros significativos.

Para atingir este objetivo você e seus funcionários precisam promover ligações emocionais fortes e duradouras com seus clientes. E medir o quão eficiente você é ao construir e cultivar estas ligações emocionais é com certeza o número que você precisa para crescer.