Os Gerentes de Vendas Fazem a Diferença

Por Benson Smith - Co-autor de 'Discover your Sales Strengths' (Warner Books, 2003)

Os gerentes fazem a diferença! Pelo menos é isso que se espera deles. Todavia, embora os altos executivos pareçam concordar com esta afirmação, eles não agem como se ela fosse verdadeira.

Na realidade, as empresas são suas piores inimigas quando se trata de melhorar a qualidade de sua força de vendas. De acordo com uma pesquisa da The Gallup Organization, os negócios freqüentemente desvalorizam ou interpretam de forma incorreta o papel crucial que os gerentes da linha de frente de uma empresa exercem na condução da produtividade e na construção de um modelo de negócio sustentável. Não é nenhuma surpresa constatarmos que nas forças de vendas por nós estudadas, o nível médio de engajamento fica em torno de 37%.

Inúmeras forças de vendas estão operando muito abaixo de seu potencial. Se elas prestassem mais atenção em seus gerentes da linha de frente, seu desempenho iria melhorar de forma rápida e significativa.

As ações não combinam com as palavras

Quase todas as empresas por nós avaliadas acreditam firmemente que a qualidade de seus gerentes afeta diretamente seus resultados financeiros. Ainda assim, é comum a dificuldade em se ver as palavras de uma empresa refletidas em suas ações.

Por exemplo, em muitas organizações o treinamento dos gerentes de vendas da linha de frente é terrivelmente inadequado. Nos últimos três anos, quase 1000 executivos seniores participaram dos seminários Gallup sobre como construir uma organização de vendas de classe mundial. Quando perguntamos aos novos representantes de vendas sobre o treinamento inicial oferecido pela empresa em que estão trabalhando, geralmente recebemos respostas impressionantes sobre a extensa preparação que recebem. Todavia, quando perguntamos aos mesmos executivos sobre o treinamento que oferecem aos gerentes recém-promovidos, a resposta é normalmente 'zero'. Espera-se que os gerentes novatos passem de representantes de vendas a supervisores de um dia para o outro. O pouco treinamento oferecido normalmente aborda o aprendizado de políticas, procedimentos e documentações que o cargo exige.

Além disso, enquanto cada executivo em nossos seminários concorda quando dizemos que "um grande vendedor não necessariamente se torna um bom gerente", a prática de se promover pessoas erradas para os cargos de gerência da linha de frente da empresa é bastante difundida. Quando as empresas determinam que a forma de subir a escada corporativa é vender mais que os outros, ou seja, quando elas confundem um talento para vendas com um talento para gerenciar pessoas, estão incentivando a promoção das pessoas erradas. Os melhores candidatos a cargos gerenciais nem sempre são as pessoas que conseguem os índices mais altos de vendas.

Mas, às vezes, as empresas têm tanto medo de perder um excelente vendedor que o promovem, apesar das preocupações reais em relação a como ele irá desempenhar sua função como gerente. As conseqüências são geralmente desastrosas. Não só acabam perdendo um bom vendedor, como também se deparam com funcionários desengajados ou com um verdadeiro êxodo de representantes que agora têm que se reportar a um superior longe de ser o ideal.

Um outro problema é que as empresas - na tentativa de 'achatarem' suas estruturas - diminuíram o número de gerentes de vendas da linha de frente, normalmente sem analisarem com cuidado como isso afeta o engajamento e produtividade do funcionário. Constatamos taxas de "extensão de controle" subindo de 7-8 representantes por gerente de vendas para 15-20 representantes por gerente.

Imaginem uma empresa com 220 cargos para sua força de vendas em campo. Ela fica melhor com 20 gerentes e 200 representantes ou com 10 gerentes e 210 representantes de vendas? A maioria das empresas instintivamente escolhe a segunda opção, sem muitas avaliações quantitativas. Elas realmente não acreditam que os 10 gerentes extras irão ajudar a direcionar a produtividade e rentabilidade da empresa. A atitude delas se resume em "gerentes de vendas são um mal necessário, sendo assim vamos ter o menor número possível deles".

No passado vimos forças de vendas com um número demasiado de gerentes. Agora, a tendência é encontrarmos negócios com um número muito reduzido destes profissionais.

Felizmente, esses problemas são remediáveis e as soluções podem trazer uma rápida melhoria na eficiência organizacional. Eis aqui algumas sugestões coletadas pelo trabalho da Gallup com inúmeras forças de vendas.

Primeiramente, vamos repetir a noção básica de que os gerentes realmente fazem a diferença - porque isso é verdadeiro. A qualidade da área de vendas de uma empresa está diretamente ligada à qualidade de seus gerentes da linha de frente. Esses gerentes influenciam significativamente o faturamento, a produtividade e a rentabilidade, além de ajudarem a construir uma carteira de clientes engajados. Em muitas empresas, eles são vitais para a realização de metas e programas corporativos importantes. Somente se a sua empresa estiver continuamente aprimorando a qualidade de seus gerentes da linha de frente, você estará aprimorando a qualidade da sua força de vendas.

Conseqüentemente, as empresas precisam dar atenção especial às pessoas que promovem a estes cargos. A sua força de vendas precisa de grandes "técnicos" (gerentes de linha de frente) e de grandes jogadores (representantes de vendas). Algumas das pessoas que você contrata precisam apresentar potencial para tornarem-se grandes "jogadores". Mas além dos talentos gerenciais inatos que possuem você também espera que seus gerentes da linha de frente ganhem experiência prática na venda dos seus produtos e/ou serviços. Esta experiência de primeira mão proporciona aos melhores gerentes uma referência valiosa que os permite oferecer assistência eficaz aos membros da sua equipe de vendas.

Em termos práticos isso significa que no recrutamento de um novo talento, as empresas precisam procurar tanto por grandes vendedores como também por grandes gerentes. Mas a maioria das empresas procura por um ou por outro; o resultado é que acabam com um desequilíbrio. Elas contratam muitas pessoas, prometendo promoções freqüentes e rápidas para os cargos gerenciais, ou então contratam um número muito reduzido de profissionais. No primeiro caso, a empresa fica com representantes insatisfeitos, que sentem não estarem sendo promovidos tão rapidamente quanto o proposto inicialmente; no geral eles deixam à empresa devido à frustração. No segundo caso, a empresa tem um número muito reduzido de candidatos qualificados, aptos a participarem do seu plano de sucessão; eles não têm a força de boas referências.

Além disso, ao contratar candidatos potenciais para os cargos gerenciais, é importante analisar além das suas qualificações diretamente ligadas à posição. Quando chegar a hora, eles realmente vão aceitar uma posição gerencial? Eles estarão interessados em se recolocarem? Eles estarão preparados para viajar muito, se é isso que o cargo envolve? Grupos de gerentes em potencial parecem "evaporar" justamente quando você mais precisa deles. Os executivos seniores precisam certificar-se de que esses grupos se mantenham completos.

Em seguida, certifique-se que os novos gerentes recebam a ajuda necessária para desenvolverem um estilo de gerenciamento mais adequado aos seus próprios talentos e fortalezas. No geral, as empresas não investem recursos suficientes em treinamento e desenvolvimento dos gerentes da linha de frente. Independente dos recursos de treinamento da sua empresa ser escassos ou abundantes, você deveria estar sempre atento a este fato: o melhor retorno dos recursos que você tem disponíveis para investir virá dos esforços dirigidos a estes gerentes.

Constatamos uma melhoria rápida na eficiência das forças de vendas nas quais os gerentes são treinados para fazerem um trabalho mais eficaz relacionado à definição de expectativas, alocação de recursos, criação de relacionamentos produtivos com os membros da sua equipe de vendas, promovendo incentivos e escutando opiniões. Muitos gerentes não percebem como a atenção dada a estes pontos realmente direciona positivamente os resultados.

Além disso, não pare de treinar e desenvolver seus gerentes que estão, há um longo tempo com você. Ás vezes, estas pessoas são esquecidas e subestimadas simplesmente porque não são candidatas a posições mais altas. Todavia, se você deixar que eles se tornem desengajados em relação ao trabalho, a tendência é de não ter representantes de vendas engajados trabalhando para estes gerentes.

Finalmente, lembre-se de que os bons gerentes são somente isso - bons gerentes. Eles não são mágicos, nem são milagrosos. Quando as empresas sobrecarregam os bons gerentes - quando estendem demais o âmbito de controle - estes gerentes não são mais capazes de investir tempo e atenção aos seus melhores vendedores. Quando a relação entre os principais representantes e seus gerentes é danificada, os níveis altos de engajamento e de produtividade tendem a cair. Na verdade, enquanto a diminuição na proporção gerente-representante de vendas sempre parece uma boa alternativa no papel, ela raramente se apresenta financeiramente benéfica na prática.

Os primeiros estudos da Gallup sobre as forças de vendas, há mais de quatro décadas, levantaram conclusões que ainda hoje são válidas. Uma dessas conclusões é a de que os gerentes fazem a diferença. Se você quiser melhorar a qualidade da sua força de vendas, comece melhorando a qualidade dos gerentes de vendas da linha de frente da sua empresa.