O Cliente Fiel

Por Alec Applebaum

Há apenas 5 minutos do meu apartamento em Greenwich Village, pelo menos cinco restaurantes servem um café forte e sanduíches deliciosos a preços baixos. Os CEOs poderiam aprender muito com as minhas razões para continuar indo ao meu restaurante favorito - mesmo ele estando sempre lotado todo fim de semana (É verdade que as empresas multinacionais têm muito mais peças móveis que as cafeterias, mas esperem para eu explicar melhor...). Meu restaurante favorito não faz propaganda, não oferece um cartão para os sócios ou dá prêmios para os freqüentadores mais assíduos. Mas as garçonetes sugerem suavemente os melhores recheios dos pastéis, o proprietário vem pessoalmente limpar nossa mesa e uma vez uma garçonete chegou a emprestar o celular para a minha esposa quando eu estava fora e ela havia esquecido as chaves de casa. Não é só a certeza de que lá vou ter sempre preço justo pelo serviço e uma experiência agradável. Eu confio aos funcionários de lá o meu tempo, meu dinheiro e meus amigos. Eu estou mais do que satisfeito com esta marca: eu sinto falta dela quando fico muito tempo longe. Eu estou fortemente ligado a ela.

As empresas gastam bilhões de dólares tentando fazer os seus clientes serem tão leais aos seus produtos e serviços como eu sou em relação a esta cafeteria. Desde a época em que os consumidores começaram a avaliar tudo em grupos de pesquisa de mercado - o quanto um cereal matinal é crocante até a viscosidade de um determinado xampu - as empresas vêm tentando adequar seus produtos para atender às preferências dos compradores. Mais recentemente, quando em meados dos anos 90 a Internet e outros canais de comércio eletrônico tornaram-se ferramentas comuns de pesquisa de mercado, os negócios puderam rastrear o que os clientes compram - ou não compram. Agora, com todas estas informações nas mãos, os executivos vêm tentando descobrir quais práticas corporativas torna clientes fiéis em leais. E ainda temos que aprimorar nossos conhecimentos sobre o porquê dos clientes manterem-se leais a uma marca. E o principal, os gerentes saberem aquilo que ainda não sabem.

Hoje, a procura por aquilo que prende os clientes às marcas tomou uma importância ainda maior. O mercado acionário é volátil e os investidores de risco estão sofrendo, portando os clientes leais representam a melhor forma de injetar capital em um negócio. Diferentemente da apreciação das ações, que pode flutuar tremendamente em um curto ou médio prazo, pode-se contar com os clientes leais para construir uma base sólida de receita e também expandir os lucros.

Estes clientes tendem a provar novas ofertas e promover uma eficaz propaganda boca-a-boca para uma determinada marca, fazendo com que as empresas economizem em propaganda e em avaliação de produtos. Portanto, não é surpreendente que a lealdade do cliente esteja em primeiro lugar nas preocupações gerenciais dos CEOs na pesquisa deste ano da 'Conference Board', um medidor amplamente utilizado para as questões mais importantes de vários setores diferentes.

Mas o que torna os clientes leais? Simplesmente satisfazê-los não é o suficiente. Implícito no apelo por melhoria constante da lenda do gerenciamento, o sr. W. Edwards Deming - presente em seu trabalho de 1986 'Out of the Crisis' - está a idéia de que um cliente que está satisfeito hoje pode ter necessidades diferentes amanhã. Desde então, e especialmente nos últimos cinco anos, os estudiosos de marketing estabeleceram que o índice de satisfação sozinho não é capaz de prever como os clientes irão se comportar.

Parte do problema é que os índices de satisfação só medem as experiências passadas. O Índice de Satisfação do Cliente Americano (American Customer Satisfaction Index - ACSI), por exemplo, assinala se um cliente considerou ter recebido um bom produto - se um computador é tão funcional ou um quarto de hotel, tão limpo, quanto ele esperava. O índice reflete uma avaliação racional em um determinado momento. Mas ele não consegue captar as intenções do cliente - se ele irá indicar a marca para outras pessoas - ou suas emoções. As pessoas se tornam leais a uma marca se esta conquista sua confiança racional e sua mais profunda afeição. Esta dinâmica, estudada extensivamente pela Gallup, passa a ser um instrumento mais eficaz de previsão do comportamento do que as medidas de satisfação sozinhas.

Vamos voltar rapidamente para a minha cafeteria. Logo depois de mudarmos para aquele bairro, eu e minha esposa decidimos experimentar um concorrente com preços similares e que também oferecia deliciosos omeletes, pães fresquinhos e um atendimento muito cuidadoso; eu teria dado a eles uma nota alta em satisfação. Mesmo assim, eu raramente voltei aquele lugar. Meu vínculo emocional com o meu restaurante favorito - como ele me faz sentir, como eu interajo com os funcionários - significa mais para mim do que o melhor valor que eu possa conseguir em outro lugar.

Nos últimos anos, uma disciplina de marketing nova surgiu para discutir esta distinção. Frederick F. Reichheld, autor do best seller 'The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value', demonstrou que criar somente 5% de clientes leais gera, em média, um aumento nos lucros por cliente de 25% a 100%. A análise de Reichheld mostra que o custo para conseguirmos novos clientes é cinco vezes o custo de servir os que já existem. O que se pode concluir é que os gerentes que dependem de produtos chamativos e campanhas publicitárias espalhafatosas para atrair novos compradores estarão sempre correndo atrás das empresas que se concentram em manter felizes os clientes que já possuem. Desde então, os profissionais de marketing pararam de procurar clientes satisfeitos e começaram a focar nos clientes leais. Mas, como uma empresa consegue prever quais serão os clientes leais e quais nunca o serão?

É aqui que entra a nova métrica da Gallup com 11 questões sobre "engajamento de clientes", denominada CE11. O CE11 mensura fórmulas racionais de lealdade de acordo com três fatores principais (L3): satisfação geral, intenção de continuar a comprar, e intenção de recomendar. Mas ela também acrescenta oito medidas de vínculo emocional (A8). "O resultado total, que reflete o engajamento geral do cliente, ou o CE11, é a previsão mais eficaz da lealdade do cliente que nós conhecemos," declara o consultor sênior da Gallup John Fleming, Ph.D.

A pesquisa da Gallup sobre a dinâmica da lealdade racional (L3) e do vínculo emocional (A8) a uma marca começou com o testemunho de clientes em um parque de diversões mundialmente famoso. A Gallup descobriu que, apesar das esperas angustiantes para entrar nos brinquedos, dos preços altos e do serviço insatisfatório, os clientes em sua maioria mantinham-se leais ao parque. "Comida cara e filas longas me deixavam enlouquecida," disse uma cliente, parecendo estar muito irritada com o parque. "Mas quando eu vejo a alegria nos olhos dos meus filhos, tudo isso vale a pena." As emoções dessa cliente foram mais fortes que a razão; a marca conseguiu criar um clima de magia que transcende as falhas do parque.

Mas há muito mais nisso tudo que somente um pó mágico. Quando uma marca inspira tanto a lealdade racional, quanto o vínculo emocional, os clientes continuam confiando a ela seus negócios. Vamos analisar um estudo da Gallup com um programa de fidelização de uma importante rede hoteleira. Todos os sócios deste programa recebem incentivos racionais para gastar seus dólares na rede, visto que quanto mais gastam mais se qualificam para ganhar benefícios e descontos. Mesmo assim, alguns sócios gastam mais que outros. Os sócios do programa fortemente ligados à rede gastaram 32% a mais que aqueles que não estavam emocionalmente vinculados a ela.

Mas a métrica CE11 não identifica somente os clientes fortemente ligados aos parques de diversão ou hotéis de luxo. Suas perguntas permitem aos clientes de qualquer produto que mostrem claramente que são os compradores mais ávidos do mercado. O L3 estabelece a disposição racional de um cliente em relação a uma marca. Em seguida, o A8 capta o que acontece na psique de um cliente quando um produto ganha sua confiança e corresponde a algo tão útil e agradável em sua experiência que se torna o auge do seu dia. Quando as pontuações do L3 e do A8 são altas, o cliente procura pela marca mesmo quando não precisa necessariamente repor seus estoques. A ciência estatística por trás do A8 capta a seqüência em que este tipo de vínculo emocional se desenvolve.

A Gallup desenvolveu as oito perguntas do A8 como pares de indicadores dos quatro estados emocionais: confiança na marca, crença em sua integridade, orgulho pela marca e paixão por ela (veja o quadro abaixo). Uma análise das respostas a estas perguntas revelou que os clientes desenvolvem o vínculo emocional a uma marca de forma cumulativa: os clientes que concordam fortemente com as primeiras duas declarações do A8 têm mais chances de concordar com as duas seguintes e assim por diante.

Tradicionalmente, as imagens de marketing associam a paixão por uma marca a somente alguns poucos produtos - carros, cervejas e jóias. Negócios como mercearias e bancos raramente despertam paixão nos consumidores. Isto é um erro. A Gallup pesquisou 3.611 clientes em seis diferentes setores, usando a sua métrica CE11. O CE11 mede três fatores chave relacionados à avaliação racional de um cliente sobre uma marca, mas também acrescenta oito questões sobre o vínculo emocional (abaixo à esquerda). Nos vários setores, a proporção de consumidores emocionalmente ligados é consideravelmente consistente (abaixo à direita).

L3 + A8 = CE11: PERGUNTAS QUE TOCAM NO ÂMAGO DA LEALDADE DO CLIENTE.

L3

- Em geral, quão satisfeito você está com [a marca]?

- Qual a probabilidade de você continuar a escolher/comprar novamente [a marca]?

- Qual a probabilidade de você recomendar [a marca] para um amigo/associado?

A8

CONFIANÇA

• [A marca] é um nome em que eu posso sempre confiar.
• [A marca] sempre faz aquilo que promete.

INTEGRIDADE

• [A marca] sempre me trata de maneira honesta e justa.
• Se um problema surgir, eu sempre posso contar com [a marca] para encontrar uma solução justa e satisfatória.

ORGULHO

• Eu sinto orgulho em ser um cliente [desta marca].
• [A marca] sempre me trata com respeito.

PAIXÃO

• [A marca] é a empresa perfeita para pessoas como eu.
• Eu não posso imaginar o mundo sem [a marca].

Independente do setor há sempre um elemento emocional na forma como um cliente interage com uma marca. Considere o caso da companhia aérea americana 'Southwest Airlines' (abaixo). Seus clientes são cinco vezes mais engajados que os clientes da 'United'. A mesma dinâmica ocorre em muitos setores, incluindo o varejo, entre concorrentes com preços e produtos similares.

Cada um destes pares de marcas parece intercambiável no ponto de vista das medições de satisfação tradicionais. Mas quando o investimento emocional é considerado, os vencedores surgem, considerando a possibilidade de atrair clientes para a vida toda. -- John Fleming, Ph.D.

Quando os clientes concordam fortemente com as duas declarações sobre a confiabilidade da marca - "esta marca sempre faz o que promete" e "esta marca é um nome em que eu posso sempre confiar" - eles estão demonstrando sua confiança pela marca. A confiança normalmente precede sentimentos mais intensos de vínculo porque ela determina se um cliente se sente seguro em relação à utilização de uma determinada marca.

Um banco, por exemplo, irá apresentar pontuação baixa em confiança se seus extratos mensais são às vezes imprecisos ou se os atendentes parecem não saber o que dizer quando os clientes perguntam sobre alternativas de investimento ou de cartões de crédito oferecidos pela instituição. E a oferta de "voar em céu amigo" irá inspirar confiança somente se os comissários de bordo forem gentis e simpáticos durante cada minuto em que o cliente estiver no ar.

Para criar a confiança, então, um gerente precisa trabalhar para manter a mensagem comercial da marca em sintonia com o produto ou serviço que a empresa oferece. A Gallup descobriu que entre os sócios de um programa de fidelização de um hotel que disseram que haviam recebido desta experiência menos do que esperavam quando se inscreveram, nem 1 em 25 confiava na marca. Compare isso com os clientes que disseram que tornar-se sócio foi exatamente o que esperavam: um em cada quatro confiava na marca. A lição é clara: quando os clientes recebem menos do que esperam, geralmente não sentem confiança em relação à empresa - e já vimos que a confiança é o precursor da lealdade de longo prazo e do vínculo emocional.

A seguir, vem a crença na integridade da marca - medida pelo fato do cliente sentir-se justamente tratado e certo de que terá uma solução justa para os problemas que possa vir a encontrar. Esta crença é reforçada quando um cliente sente que está lidando com uma empresa que não é só competente e correta, mas também justa e ética. Isto pode ser acionado, por exemplo, por um vendedor que oferece ao cliente o produto que ele diz querer ao invés de forçar a mercadoria mais cara da loja. Dessa mesma forma, se um recepcionista faz uma reserva errada ele deve saber oferecer um 'upgrade' ou outro prêmio ao cliente como forma de se desculpar pelo ocorrido.

Quando estas práticas se tornam rotineiras - quando um cliente pode contar com um serviço confiável e quando ele sabe que alguém irá resolver o problema se ele não conseguir - ele então sente orgulho pela marca. (O orgulho, na classificação da Gallup, reflete o sentimento profundo do cliente de que a marca o trata com respeito e que ele, por sua vez, se sente bem ao utilizá-la.) As pontuações altas nas perguntas relacionadas ao orgulho indicam que um cliente ultrapassou a fronteira do comprometimento com a marca. Podemos pensar nas marcas com as quais os clientes orgulhosamente se identificam - marcas luxuosas como Rolls Royce, assim como as marcas econômicas, como a unidade do Sam's Club, pertencente ao Wal-Mart. Não é nenhuma coincidência que ambas usufruam da reputação de empresas que tratam seus clientes com consideração e respeito.

Quando um cliente usa um logo em sua mochila ou menciona uma marca durante uma conversa entre amigos, ele atingiu o nível máximo de vínculo emocional: a paixão. Os clientes apaixonados concordam totalmente com estas declarações: "Esta marca é perfeita para pessoas como eu." e "Eu não posso imaginar um mundo sem esta marca." Eles nunca iriam viajar para a casa de praia sem levar seu estoque do refrigerante favorito; eles preferem andar um pouco mais para encontrar o óleo do motor preferido. Este nível de vínculo está ligado às crescentes receitas: um estudo da Gallup, por exemplo, demonstrou que um banco de porte médio pôde acrescentar $265 milhões em depósitos dos clientes depois que conseguiu índices mais altos de vínculo de mais 50.000 clientes.

Os consumidores apaixonados organizam campanhas para protestar contra uma mudança de fórmula em um refrigerante, indicando um nível de comprometimento que vai além do ser leal e chega ao fanatismo. E este nível de paixão pode abranger produtos tão comuns quanto sapatos ou batatas fritas. Na verdade, a pesquisa da Gallup envolvendo uma série de diferentes setores - do varejo online, passando por companhias aéreas, até bancos - revelou que em geral 1 em cada 10 clientes em cada setor é apaixonado. Portanto, a desculpa de estar em um negócio "chato" não mais isenta os gerentes de se ligarem aos clientes que tornam as marcas parte integral de suas vidas.

Quando uma marca comunica que merece a confiança dos consumidores, ela pode atrair uma torcida apaixonada mesmo em um setor mal visto. Esta é a lição da 'Southwest Airlines'. Em outro estudo da Gallup, a 'Southwest' obteve 27% de seus clientes totalmente engajados, comparados com 7% da Delta e 5% da United. Vocês esperam que um cliente se sinta emocionalmente ligado ao carro que está na sua garagem (ou à loja que freqüenta nos fins-de-semana), mas não à companhia aérea que atrasa a sua volta para casa. Obviamente, a 'Southwest', assim como o 'Wal-Mart', conseguiram exercer um apelo emocional que seus concorrentes não conseguiram - um apelo que tem pouco a ver com a natureza específica de seus respectivos ramos de atuação.

Não é coincidência que ambas as marcas focam no serviço de forma a tornar uma experiência geralmente frustrante em algo agradável para os clientes. A 'Southwest', com seus comissários de bordo animados e um serviço a jato entre cidades pequenas, cultiva uma imagem de diversão em um setor que está repleto de atrasos e problemas. O Wal-Mart baniu o funcionário mal-humorado e carrancudo, que assombra tantas lojas de varejo promocional, e o substituiu por um atendente amigável e agradável, geralmente uma pessoa mais velha ao invés de um adolescente temperamental. Tais características de um serviço geralmente inspiram um vínculo emocional alto porque aumentam as chances de um cliente vivenciar cada um dos quatro estados emocionais que conduzem à medição A8.

No topo da escada do A8, um cliente apaixonado pode - e irá - encher uma marca de dólares. Mas na base, um gerente tem que descobrir como convencer clientes não comprometidos a subir os degraus desta escada, partindo de temporariamente satisfeitos para leais racionais até chegarem a engajados emocionalmente. A pesquisa da Gallup revelou três formas eficazes para que os gerentes consigam atingir este objetivo: 1) criar produtos mais perfeitos possíveis; 2) treinar os funcionários para serem embaixadores da marca; e 3) transformar problemas em oportunidades para agradar os clientes.

A perfeição parece ser inatingível, mas alguns passos práticos podem ser dados para chegarmos perto disso. Para os bancos, a perfeição inclui caixas eletrônicos que funcionam sempre, representantes do atendimento ao cliente que oferecem informações atualizadas em relação às taxas, e funcionários que rápida e gentilmente corrigem erros. Para as companhias aéreas, a perfeição significa pontualidade, aeronaves limpas e modernas, além de terminais confortáveis.

Uma forma de promover a percepção da perfeição entre os clientes é incutir no pessoal de vendas e de atendimento ao cliente a crença de que o produto que eles estão oferecendo está bem próximo da perfeição - e estará cada vez melhor (Na verdade, um gerente deveria promover esta idéia entre todos os funcionários, mas obviamente o pessoal de vendas e de atendimento ao cliente tem mais oportunidades de cultivar esta noção entre os clientes.).

Uma outra força estratégica que surgiu da pesquisa da Gallup convida os gerentes a instruírem o seu pessoal da linha de frente - operadores de call center, atendentes, pessoal de vendas - a passar a idéia de justiça e respeito. Imagine: um atendente mal-humorado ou incompetente pode desagradar um cliente em uma rede de hotéis, especialmente se esta rede faz propaganda de seu conforto e de seu ambiente amistoso. Os gerentes precisam sempre certificar-se de que o comportamento dos seus funcionários da linha de frente e as promessas que eles fazem em nome da marca estão completamente alinhados à mensagem comercial da empresa. Quando um funcionário não absorve claramente - ou não entende - as promessas da marca, fica difícil convencer os clientes sobre a integridade da marca. Se os gerentes selecionam pessoal para os cargos e treinam os funcionários para agradarem os clientes e, além disso, os premia por fazerem isso corretamente, os clientes se sentirão emocionalmente ligados simplesmente por fazerem negócios com esta marca.

A terceira força estratégica é talvez a mais surpreendente. Quando os clientes vivenciam problemas - por exemplo, uma falha no serviço ou um produto com defeito - algo engraçado acontece. As empresas que lidam rapidamente e por completo com os problemas dos clientes tendem a promover a paixão em seus clientes da mesma forma que as empresas que nunca criam problemas para eles. Os clientes da 'Southwest Airlines', por exemplo, dizem que a companhia aérea lida de forma eficaz com os problemas em 77% dos casos, comparado com menos de 50% das quatro maiores companhias aéreas dos Estados Unidos. Consequentemente, quase metade daqueles que dizem ser leais a uma companhia aérea identificam a 'Southwest' como sua favorita.

As grandes empresas se tornam grandes ao cultivar identidades distintas das marcas. O CE11^® oferece uma ferramenta analítica para medir como a marca se comporta no mercado. Ele permite às empresas ver claramente o caminho percorrido por seus produtos e serviços até chegar ao coração, mente e bolso de seus clientes.

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