O Wachovia leva o Engajamento de Clientes para o Banco

Por Kelly McSwain-Campbell e Dennis Jacobe

Há cinco anos, o Wachovia enfrentou uma dura batalha. Padrões deficientes de serviço forçavam os clientes a se virarem sozinhos ou escolherem outro banco para cuidar de seus negócios.

Mas, entre em uma agência do Wachovia hoje e você verá claramente que as pessoas e a tecnologia estão voltadas a oferecer aos clientes do banco o serviço e a assessoria que eles desejam. Além disso, o Wachovia é hoje um top performer entre os maiores bancos do país, podendo vangloriar-se de oferecer em três anos um retorno de 86% aos seus acionistas.

O que aconteceu nestes cinco anos?

Muitas coisas - das caras na sala da diretoria e na administração até a estratégia conduzida pela 'Wachovia Corporation', uma das maiores empresas prestadoras de serviços financeiros do país. Especificamente, a empresa intensificou deliberadamente seu foco nos seus quatros principais negócios, criou uma visão e valores compartilhados por todos os funcionários, lançou uma nova marca logo após uma grande fusão, incrementou sua tecnologia e estabeleceu definições claras do que significa sucesso. Agora o Wachovia possui $411 bilhões em ativos, 2.500 filiais, 85.000 funcionários e 12 milhões de clientes, entre pessoas físicas e jurídicas.

Mas um fator essencial para o seu sucesso foi a decisão da alta administração de focar seus esforços em maximizar a qualidade dos serviços e a lealdade dos clientes em toda a empresa. Ken Thompson, CEO do Wachovia, comenta, "Determinamos que teríamos que nos concentrar em oferecer o melhor serviço possível aos nossos clientes se quiséssemos ser bem sucedidos. Não havia prioridade maior que esta."

Esta estratégia foi eficaz? Bob Kelly, CFO do Wachovia, diz, "Uma parte significativa do aumento do lucro do Wachovia nos últimos anos se deve diretamente ao sucesso do banco em aumentar a qualidade dos serviços que oferece aos nossos clientes."

Assim como Thompson, Kelly e muitos outros confirmam que o sucesso do Wachovia em construir a lealdade dos clientes serve de modelo para outras empresas. E o Wachovia comprova que o crescimento da lealdade é um elemento essencial nos esforços de qualquer empresa para ampliar seus resultados.

Diagnóstico do Problema

Hoje, o Wachovia é o resultado da fusão, ocorrida em 2001, entre o 'First Union Corporation' e o 'Wachovia Corporation'. Durante os anos 80 e 90, o 'First Union' cresceu rapidamente através de uma série de aquisições que fizeram com que a empresa, baseada na Carolina do Norte, crescesse a ponto de se tornar o sexto maior banco do país, com escritórios em 12 estados da Costa Leste.

Em 1998, o 'First Union' enfrentou alguns problemas, amplamente divulgados na época, envolvendo aquisições na Pensilvânia e Califórnia e anunciou problemas de receita em 1999 conforme a situação ia piorando. Por volta de 2000, os ganhos operacionais por ação haviam caído 21% com relação a 1998, e o total do retorno da empresa para os acionistas caiu 56%. Houve uma importante reestruturação da empresa em junho, seguida do anúncio da fusão com o Wachovia - um banco da Carolina do Norte que também havia crescido através de aquisições em vários estados vizinhos - em abril de 2001.

Mas quando os problemas começaram a aparecer no final de 1998, a equipe de gerenciamento do 'First Union' conseguiu diagnosticar vários problemas importantes que estavam por trás daquela situação. O que ficou óbvio na época é que durante o processo de fusões e aquisições ao longo dos anos, o banco havia perdido o foco sobre sua principal necessidade - a de garantir que os clientes recebessem serviços com a melhor qualidade possível.

Como todos os bons gerentes sabem, reconhecer um problema é somente o primeiro passo em direção à solução dele. O verdadeiro desafio para qualquer empresa de grande porte é fazer algo que melhore de forma significativa aquela situação e corrija o problema.

O grande desafio da alta administração era fazer com que todos os funcionários tivessem como foco a melhoria da qualidade dos serviços e o aumento significativo da lealdade dos clientes enquanto que simultaneamente impulsionavam as vendas e aumentavam a rentabilidade.

Compromisso com a qualidade dos serviços

Nos últimos anos, a maioria das grandes empresas percebeu que melhorar a qualidade dos serviços e aumentar a lealdade dos clientes são pontos chave para estimular o desempenho de seus resultados. Mesmo assim, muitos negócios tratam estes fatores essenciais como funções de marketing ou responsabilidades da área operacional. Este erro de conceito, de acordo com a pesquisa da Gallup Organization, consiste em um dos principais motivos pelo qual os esforços para melhorar os serviços e aumentar o engajamento acabam fracassando.

O Wachovia, no entanto, reconheceu que a empresa só conseguiria realizar uma transformação na qualidade de seus serviços se a equipe da alta administração tornasse isso prioridade número 1. Durante três anos, o Wachovia fez isso:

• comprometendo-se a mensurar e monitorar de forma consistente a qualidade do serviço prestado aos seus clientes
• utilizando os "números" relacionados à qualidade dos serviços exatamente da mesma forma que a alta administração usa os seus números financeiros: para estabelecer objetivos, mensurar e premiar o desempenho, e realizar mudanças, a fim de alcançar os objetivos estabelecidos.
• nomeando um "Campeão de Qualidade dos Serviços" na administração da empresa, cuja única tarefa é incrementar as medições de qualidade dos serviços
• preparando 'Reuniões mensais de Qualidade dos Serviços' que mantém os líderes responsáveis em aprimorar o desempenho da qualidade dos serviços. Nestas reuniões de trabalho - presididas pelo CEO da empresa e conduzidas pelo 'Campeão de Qualidade dos Serviços' - líderes de departamentos e divisões relatam e revisam as métricas de vários serviços do banco.

O Wachovia também formou uma parceria com a Gallup para ajudar a empresa a estabelecer e aprimorar o seu 'Programa de Medição dos Serviços' e com isso torná-lo um trabalho de construção da lealdade dos clientes.

Refletindo sobre a forma como a alta administração usa os seus números da medição dos serviços, Beth McCague, diretora de excelência em serviços do Wachovia de 1998 a 2003, declara, "A cada semana todos no banco esperam pelos números mais recentes da qualidade dos serviços. Exatamente como fazemos com os nossos números financeiros e de vendas, todos, do caixa aos altos executivos, comemoram quando os números referentes à qualidade dos serviços crescem, ou então procuram por formas de imediatamente mudarmos as coisas quando estes números não refletem avanços."

A medição e os incentivos estimulam o desempenho

Embora o compromisso da alta administração em melhorar a qualidade dos serviços e a lealdade dos clientes seja muito importante, ele não é suficiente por si só. Entre as inúmeras empresas que tentaram criar programas para aumentar seus serviços e a lealdade, a Gallup encontrou poucas que parecem propensas a apoiar de forma integral os programas que encorajam seus líderes de equipe a melhorarem o desempenho.

Este não é o caso do Wachovia.

O 'Programa de Medição dos Serviços' do Wachovia é um modelo de programa bem sucedido. Ele está baseado em seis princípios chave:

1. Para gerenciar a qualidade dos serviços, as empresas precisam ser capazes de mensurá-la em cada equipe.
2. Para aprimorar a qualidade dos serviços, as empresas devem mensurar os fatores chave que afetam a qualidade dos serviços e a lealdade dos clientes.
3. Para aprimorar o desempenho, as empresas devem desenvolver programas de incentivos eficazes que premiem o desempenho de forma consistente.
4. Para maximizar a comunicação eficaz com os funcionários, as empresas devem elaborar um processo de medição e um programa de incentivos que seja relativamente simples, incontestável e fácil de ser compreendido.
5. A comunicação e os treinamentos relacionados ao programa devem ser contínuos.
6. A medição, intervenção e coaching devem acontecer o mais próximo possível do momento em que o funcionário está interagindo com o cliente.

Muitos programas corporativos apresentam algumas (mas não todas) destas características. Por exemplo, algumas empresas medem a qualidade do serviço que oferecem, mas no âmbito da empresa como um todo - o que significa que eles não sabem como as equipes estão desempenhando individualmente. Algumas empresas também medem as coisas erradas. Outras hesitam em criar incentivos consistentes. Algumas simplesmente oferecem uma ajuda superficial aos seus principais líderes.

Coaching individual

Desde 1999, o 'Programa de Medição dos Serviços' do Wachovia se desenvolveu de forma muito significativa. Provavelmente a maior contribuição ao programa foi o 'Feedback Pessoal de Serviços' (Personal Service Feedback - PSF). Este processo fornece aos líderes das equipes as informações que eles precisam para poderem treinar seus funcionários continuamente, utilizando o feedback atualizado dos clientes.

Como parte do PSF, a Gallup entrevista clientes que visitaram uma agência do banco ou ligaram para um call center durante a semana anterior. No espaço de duas semanas, todos, do funcionário envolvido na transação até a alta administração, sabem como o cliente avaliou aquela interação. Os líderes usam os relatórios semanais do sistema para prestarem mais atenção e elogiarem as áreas que estão com um bom desempenho -- e para tomar atitudes corretivas nas áreas que apresentam um desempenho abaixo do esperado. Os líderes dos serviços usam as informações para ajudar os líderes das equipes a analisarem processos que podem estar gerando problemas na qualidade dos serviços. E os líderes de equipes usam as informações para oferecerem coaching individual aos funcionários nas áreas em que atuaram bem e naquelas que precisam ser melhoradas.

"O PSF nos permite oferecer coaching para um determinado funcionário logo após ele interagir com o cliente," diz Cece Sutton, que chefia o segmento de varejo do banco. "Consideramos este tipo de coaching muito eficaz para melhorar o desempenho dos serviços de nossos funcionários. O PSF aumentou a nossa capacidade de oferecer alta qualidade em serviços em toda a nossa rede." Na experiência da Gallup, a habilidade de intervir prontamente tanto no indivíduo como nas equipes é a chave para melhorar de forma consistente e significativa a qualidade dos serviços e a lealdade dos clientes.

Redução dos atritos e aumento dos lucros

Em 19 dos últimos 20 trimestres, o Wachovia apresentou crescimento em sua qualidade de serviços - uma realização notável para qualquer empresa em um período de cinco anos. O fato do Wachovia ter ultrapassado todos os 20 maiores bancos do 'Índice de Satisfação dos Clientes Americanos' da Universidade de Michigan (American Customer Satisfaction Index - ACSI) nos últimos três anos é mais uma prova do sucesso da empresa em aprimorar a qualidade dos serviços que oferece a seus clientes.

Neste mesmo período, o atrito com os clientes no Wachovia despencou de uma taxa anual de 20% no primeiro trimestre de 1999 para 11% no primeiro trimestre de 2004. Ao mesmo tempo, a retenção dos clientes mais rentáveis do Wachovia subiu de 92% em 1999 para 98% em 2003. Como mostra a pesquisa da Gallup, aumentar a qualidade dos serviços e a lealdade dos clientes é uma forma clara de reduzir significativamente os atritos.

O grande salto na qualidade dos serviços do Wachovia coincide com o aumento significativo no crescimento e lucratividade da Wachovia Corporation. Os depósitos com baixo custo de gerenciamento para o banco cresceram em 17% no último ano - duas vezes mais rápido que os de seus concorrentes. Ao mesmo tempo, os seus empréstimos para pequenos negócios e varejo aumentaram em 11%.

O retorno sobre investimento dos acionistas do Wachovia subiu 86% durante o período de 2001 a 2003.

Fazendo um extenso trabalho de fusão

O aumento no foco do Wachovia em seu cliente também foi o princípio adotado durante a bem sucedida fusão do 'First Union' e do antigo Wachovia, que aconteceu entre abril de 2001 e julho de 2003. "Nossa fusão foi muito bem sucedida devido a várias razões," diz David Carroll, que co-chefiou a equipe da empresa responsável pelo projeto de integração da fusão. "Primeiro, a execução bem sucedida era a prioridade número 1 da empresa. Segundo, seguimos um plano muito bem arquitetado. Mas talvez o mais importante é que nenhuma decisão foi tomada sem uma análise profunda de seu potencial de impacto sobre o cliente."

A pesquisa da Gallup revela que quando a alta administração e os funcionários são envolvidos por um grande esforço de fusão, as empresas sofrem frequentemente uma queda significativa e prolongada na qualidade dos serviços - o que torna a realização do Wachovia ainda mais notável. As avaliações dos clientes do Wachovia caíram somente uma vez, entre a conversão da primeira fase - na Flórida em novembro de 2002 - e o final das conversões, quatro trimestres depois, nos mercados de Nova York, Pensilvânia, Nova Jersey, Connecticut e Delaware. Em todos os outros trimestres houve aumento nestas avaliações.

Steve Boehm, que lidera os call centers do banco, declara: "Porque ficamos o tempo todo atentos aos impactos diários de nossas decisões sobre nossos clientes e a cada passo do processo - tanto nas agências como nos call centers -conseguimos vencer".

Analisando o engajamento de clientes

Devido ao sucesso em aumentar a qualidade dos serviços em sua rede de agências, muitas equipes de gerenciamento iriam classificar isso como uma "missão cumprida" e voltar sua atenção para outras questões. Mas não no Wachovia.

"Temos que tirar vantagem desse nosso precioso momento de qualidade dos serviços," diz Ben Jenkins, que lidera o Wachovia's General Bank. "Precisamos continuamente nos perguntar o que mais podemos fazer para melhorar a experiência que os clientes têm com o Wachovia." Este desafio da liderança sênior do banco levou a um foco ainda mais intenso sobre o cliente e o banco está com isso aumentando a freqüência com que mede a lealdade dos clientes e o engajamento de clientes.

Um novo estudo concluído em março de 2004 mostra que o Wachovia já conseguiu aumentar sua lealdade dos clientes e seu engajamento de clientes nos últimos dois anos:

• O percentual de clientes leais do Wachovia aumentou de 47% no início de 2002 para 51% no início de 2003; está agora em 58%, desde março de 2004. Este claro aumento significa que o Wachovia moveu-se da posição acima do 70 percentil no Banco de Dados de Grandes Bancos de Varejo para acima do 90 percentil.
• O Wachovia melhorou seu resultado de engajamento de clientes, mensurado pela métrica CE11 da Gallup no ínicio de 2003 e novamente no início de 2004. Isto coloca o Wachovia no 90 percentil do Banco de Dados de Engajamento de Clientes da Gallup.

Os líderes do Wachovia não vão ficar satisfeitos até que seu desempenho supere o de todos os bancos presentes no banco de dados CE11 da Gallup. Eles sabem que a maioria dos concorrentes do Wachovia também está focando em seus clientes, por isso a empresa precisa continuar melhorando. Eles também reconhecem que os bancos e cooperativas de crédito da comunidade possuem níveis muito mais altos de lealdade de cliente e engajamento de clientes que aqueles refletidos no banco de dados CE11 da Gallup.

Acima de tudo, o Wachovia reconhece que cada cliente leal e engajado que conseguir desenvolver irá agregar valor significativo aos resultados da empresa. Dados do Estudo de Engajamento de Clientes do Wachovia em 2003 demonstram que os clientes leais e engajados têm muito mais chances que outros clientes de:

• Procurar o Wachovia primeiro na próxima vez em que precisarem de serviços financeiros
• Aumentar seu volume de negócios com o Wachovia
• Aumentar seu 'share-of-wallet' (participação do banco no cliente) com o Wachovia no que se refere a depósitos e empréstimos
• Elevar a quantia dos depósitos que fazem no Wachovia

Em outras palavras, aumentar a lealdade e o engajamento de clientes aumenta drasticamente a produtividade - e a lucratividade.

Aproveitando o momento

O Wachovia tem dedicado muito tempo e atenção à qualidade dos serviços nos últimos cinco anos, e isso está gerando frutos. "Reconhecemos que precisamos continuar caminhando para frente ou corremos o risco de perder nossa clara vantagem competitiva no que se refere à qualidade dos serviços aos clientes," diz Gwynne Whitley, a nova diretora de excelência dos serviços. "Este é um ativo que não queremos perder".

Sendo assim, não nos surpreende que a equipe de gerenciamento do Wachovia tenha decidido aproveitar do seu bom momento em qualidade de serviços em 2004, aumentando seu foco na lealdade do cliente com um olhar em direção à melhoria do engajamento no futuro.

O Wachovia tem bons motivos para esperar um relacionamento ainda melhor com seus clientes e resultados ainda mais positivos nos anos que se seguem.