O Cargo Mais Importante do Varejo

Por Kurt Deneen

Gerenciar uma operação de varejo bem sucedida é simples. Impulsionar os resultados da loja é fácil. Liderar e inspirar uma equipe para vencer? Moleza. Estabelecer processos e sistemas eficientes? Sem problemas.

Certo. Tudo bem.

Gerenciar uma operação de varejo não é uma tarefa simples. Mas as coisas andam muito mais tranqüilas quando a loja tem a pessoa certa na posição que é talvez a mais importante no setor de varejo: o gerente de loja.

Os varejistas usam diferentes termos para este profissional: gerente de loja, gerente geral, diretor de loja, etc. Independente do nome, a pessoa a qual estou me referindo é aquela que está no topo do organograma. Enquanto muitas outras posições em uma empresa são importantes, o setor varejista pode ganhar - e ganhar muito - se tiver pessoas de qualidade ocupando a posição de gerente de loja. Esta é a história de uma loja e de um desses gerentes.

Paulo é "o cara"!

A Loja 255 acabou de receber o prêmio de "loja do ano". Ela é a número 1 na região no que diz respeito ao seu volume de vendas e conseguiu atingir a pontuação máxima da empresa no quesito 'atendimento ao cliente'. Paulo, o gerente da loja, está vibrando com o sucesso da sua equipe e mostrou-se radiante ao receber o título do presidente da empresa. Ele está muito feliz em poder compartilhar com seus colegas esse momento tão importante para ele. Foi um trabalho árduo, mas o Paulo sabe que merece este reconhecimento.

Todavia, o histórico da Loja 255 não foi sempre tão bom. Antes de Paulo começar a gerenciar a 255, os resultados eram ruins em quase todas as métricas utilizadas pela empresa. A rotatividade dos funcionários era mais alta que a média da empresa. Os clientes ainda iam às compras, mas compravam menos.

No entanto a empresa não podia por a culpa de todos estes problemas na antiga gerente da loja. Ela trabalhou arduamente quando entrou na Loja 255. A loja tinha o que havia de melhor e mais novo em todos os aspectos: o design da loja, os produtos e as ferramentas de marketing eram os mais modernos. Mas algo não estava certo. A equipe tinha orgulho em trabalhar na loja, mas não se sentiam particularmente orgulhosos em trabalhar para a sua chefe. Percebendo que as coisas não estavam indo bem na 255, a gerente acabou decidindo sair.

E aí entra o Paulo.

Após dar suporte à sua gerente nos últimos dois anos, Paulo, um homem modesto e discretamente seguro, teve a oportunidade de substituí-la quando ela saiu para duas semanas de férias. Embora não tivesse recebido muita atenção devido ao seu perfil discreto, a liderança de Paulo pôde ser notada durante este curto período de tempo. O gerente regional de Paulo percebeu o seu talento em motivar os membros da equipe e prepará-los para o sucesso. As pessoas realmente pareciam querer trabalhar para ele. Embora o seu tempo como gerente interino tenha sido curto, Paulo causou um impacto considerável e se tornou o candidato perfeito para ocupar o cargo de gerente da Loja 255.

Embora fosse um novo gerente de loja, Paulo estava ansioso e motivado a vencer e liderar uma equipe. Apesar de sua personalidade discreta e modesta, ele demonstrava uma atitude muito positiva e otimista em tudo que fazia. Mas havia algo mais: Paulo sabia o que queria e como liderar. Para Paulo, vencer era muito bom, mas isso não era o suficiente. Gerenciar um grande negócio, um que ele pudesse representar com orgulho, significava tudo para ele. Logo depois de assumir seu papel de liderança, ele criou um plano e o colocou em prática. Seu primeiro passo foi motivar sua equipe.

A base inicial

Paulo conhecia seus talentos. Ele sabia o que gostava de fazer e no que era bom - coisas como inspirar as pessoas, encontrar o lugar certo para elas e prepará-las para o sucesso em suas posições. Mas ele também sabia que o seu pessoal da linha de frente não tinha objetivos claros a descrever quando eram questionados a este respeito. Paulo decidiu, então, avaliar cada membro de sua equipe e começar a criar uma equipe de pessoas mais focadas.

Paulo sabia que alguns dos membros de sua equipe eram de grande valor para a Loja 255. Uma funcionária, Vera, ficava depois do horário de encerramento da loja para organizar e reabastecer os estoques de outros departamentos. Paulo, então, a colocou na equipe de reabastecimento. Outro funcionário, Luís, demonstrava uma paixão contagiante pelo produto, mas seu talento estava sendo desperdiçado no caixa da loja. Paulo o transferiu para a área de vendas. Uma vez trabalhando com comissões, Luís praticamente dobrou seu salário.

Por outro lado, alguns dos gerentes de departamento estavam na verdade fazendo com que os funcionários deixassem a loja. Nem todo mundo tem condições de liderar, como o Paulo já sabia muito bem. Esta era uma situação mais difícil, mas Paulo transferiu cuidadosamente estes gerentes para posições com responsabilidades e prestígio semelhantes, mas que não envolviam o gerenciamento de pessoas. Mudanças como estas tornaram a equipe do Paulo muito mais forte.

Foco no cliente - a partir do ponto de vista do cliente

Estava claro para o Paulo que o negócio precisava crescer mais rapidamente. Olhar para a loja a partir do ponto de vista do cliente foi à prioridade seguinte de Paulo. Quando ele começou a gerenciar a Loja 255, os funcionários não acreditavam em sua capacidade de oferecer um atendimento de qualidade ao cliente, e isto acabou se tornando a impressão dos clientes a respeito da loja e da marca.

Paulo revisou cuidadosamente os padrões de atendimento com sua equipe. Ele começou identificando os principais fatores que determinavam a impressão dos clientes em relação à loja e treinou sua equipe para apresentar um desempenho mais elevado. Na verdade, Paulo resolveu passar um tempo no meio da sua área de vendas para observar as habilidades de vendas de sua equipe e depois disso deu a eles um feedback direto e preciso. Ele também conversou com os clientes e monitorou a movimentação da loja.

Ao assumir esta abordagem focada no cliente, Paulo ensinou sua equipe sobre a importância e o impacto de um bom atendimento. Em seguida, em grupo, Paulo e sua equipe criaram um plano que envolvia tudo, desde as expectativas em relação ao serviço até as horas de trabalho e os modelos para preenchimento das vagas. Este plano revelou oportunidades de negócio para a equipe e corrigiu problemas que a loja estava enfrentando naquele momento. Ao enfatizar a importância do atendimento ao cliente, Paulo foi capaz de influenciar de forma positiva a opinião de seus clientes em relação à loja. Conforme as reclamações dos clientes iam diminuindo, a confiança de sua equipe em sua capacidade de oferecer serviços de qualidade aumentava e as vendas totais da loja cresciam. Sucesso!

Superando os obstáculos operacionais

Com uma equipe mais motivada e um plano de atendimento ao cliente em andamento, Paulo se voltou para a espinha dorsal de sua loja: seus sistemas operacionais. Paulo sabia que sem um sistema sólido que os colocassem em prática, seus planos e resultados iriam por água abaixo. Portanto, planejar o negócio de cada dia - e determinar processos de execução - era vital para a continuidade do sucesso da Loja 255.

Antes de Paulo gerenciar a 255, a loja enfrentava muitos obstáculos operacionais, alguns destes interferiam diretamente nos negócios. Os carregamentos chegavam, mas não havia um plano para posicionar os novos produtos, o que atrasava a colocação de novos itens nas prateleiras. Com freqüência a loja ficava sem estoque de itens importantes e não havia um plano claro para fazer os novos pedidos. Os negócios de cada dia aconteciam sem objetivos claros de vendas ou de atendimento. Durante as horas de pico, filas de clientes se formavam no caixa, mas não havia um sistema que definisse como e quando chamar por suporte extra. Tudo isso só resultava em uma confusão constante.

Paulo sabia que era vital tornar os sistemas irrefutáveis em sua loja. Garantir que processos específicos da loja, como o processamento do carregamento, horário dos funcionários e pedidos de mercadorias, se tornassem "procedimento operacional padrão" significava que a energia e criatividade dos funcionários seriam canalizadas para o atendimento ao cliente e desenvolvimento de pessoas. Ao estabelecer procedimentos claros e precisos, Paulo pôde passar mais tempo com sua equipe e seus clientes. No final, procedimentos operacionais definidos - e a expectativa de Paulo de que eles fossem seguidos diariamente - permitiram que as operações da loja andassem no piloto automático. Este foi outro fator para o sucesso de Paulo.

Posição-chave

A abordagem de Paulo que envolvia 3 aspectos em relação ao seu papel como gerente de loja - criar uma equipe forte, focar no cliente e dar suporte ao desempenho do funcionário através de sistemas operacionais precisos - levou ao aumento das vendas. Mudar esta loja com tantos problemas não foi uma tarefa fácil, mas Paulo sabia o que queria e como consegui-lo. Paulo tinha menos experiência que muitos de seus colegas, mas mesmo assim em três anos sua loja já havia superado as outras da região.

A fim de manter um "banco" consistente de possíveis gerentes de loja, os executivos do setor de varejo precisam estar sempre procurando por outros Paulos. E isto não é fácil. Paixão em gerenciar lojas e a capacidade de liderar uma equipe são essenciais. Nem todos os gerentes de loja apresentam estas duas qualidades; geralmente eles assumem estas posições devido a uma sucessão automática ou às suas habilidades operacionais. No caso de Paulo, ele deve ter sido o candidato menos experiente, mas ele era o mais focado e apaixonado.

Ter o gerente de loja certo faz toda a diferença, como aconteceu na Loja 255. Este papel é o mais importante em uma empresa do setor de varejo. Normalmente, o papel do gerente regional é verificar se todos estão em conformidade. Garantir que os padrões sejam alcançados e manter todas as lojas trabalhando tranquilamente consiste nas principais tarefas, ambas importantes, deste cargo. Mas são os gerentes de loja que exercem o maior impacto sobre o sucesso de uma loja porque eles definem os padrões que serão percebidos pelos clientes, assim como o desempenho da equipe. Padrões elevados geram desempenho elevado.

Portanto, Paulo tem todo o direito de se sentir radiante na cerimônia de entrega do prêmio, de ter orgulho de sua equipe e de fazer planos ainda mais ousados para a sua loja. E a sua empresa deve procurar em cada uma de suas lojas por um próximo Paulo.