Como o ‘Marriott Vacation Club International’ atrai talentos

Por Jerry Krueger

Em abril de 2003, o Gallup Management Journal relatou o sucesso do Marriott Vacation Club International (MVCI) na criação de um processo de seleção de executivos de vendas, baseada em talentos, que ajudou a impulsionar a produtividade em vendas. Este sucesso permitiu ao MVCI lançar duas novas iniciativas com o objetivo de maximizar o potencial humano da empresa. Um alto executivo do MVCI conversou recentemente com o GMJ sobre os avanços em sua empresa.

A maioria das organizações de vendas bem sucedidas compartilha de um mesmo foco intenso sobre o talento. Elas são quase que fanaticamente obcecadas com questões como essas: Como podemos reconhecer e encontrar os grandes talentos de vendas? Como mantê-los? Como desenvolvê-los? Como quantificar seu impacto financeiro?

Isso se aplica ao Marriott Vacation Club International, uma empresa líder no setor de lazer que se destaca em todas essas áreas. "Nossa estratégia de negócios sempre priorizou a construção e a sustentação de relacionamentos diretos com nossos colaboradores de vendas e nossos clientes," diz Alan Cervasio, vice- presidente sênior do MVCI.

E essa estratégia tem gerado excelentes resultados. Há treze anos, o MVCI era um pequeno negócio, operando cinco resorts nos E.U.A. com vendas de aproximadamente US$75 milhões por ano. Hoje, a empresa possui 35 propriedades, localizadas em sete países, com vendas de mais de US$1,4 bilhão anuais. "Nos últimos nove anos, o MVCI teve um crescimento anual composto de 20%," diz Cervasio.

Em 2003, o MVCI recebeu o prêmio 'American Business Award' - ou 'Stevie Award', como é mais comumente conhecido - por ser a melhor organização de vendas nos Estados Unidos. Cervasio credita à seleção baseada em talentos e ao gerenciamento de fortalezas do MVCI o crescimento do desempenho de vendas da empresa.

Uma jornada se inicia

Cervasio relata como o MVCI iniciou o trabalho com a Gallup no início dos anos 90 para selecionar vendedores talentosos. "Até aproximadamente abril de 2002, estávamos trabalhando com a Gallup em uma única área, que era a seleção de talentos. Achávamos que éramos muito bons nisso," diz Cervasio. "Todavia, sabíamos que para continuar sendo líder mundial naquilo que fazíamos, para satisfazermos nossa estratégia que demanda relacionamentos diretos com nossos colaboradores e clientes, e atingir US$2 bilhões em negócios em 2007, precisaríamos estar ainda mais perto de nossos colaboradores e clientes."

Para melhorar as relações entre funcionários e clientes, o MVCI e a Gallup trabalharam juntos para desenvolver diversas iniciativas em pontos chave do 'The Gallup Path'.

"Estamos agora no processo de implantação do 'Path'," diz Cervasio. "Nós não estamos indo nessa direção apenas para entender mais sobre os nossos colaboradores. Queremos alavancar os resultados do negócio, promovendo um maior engajamento dos funcionários e em seguida um maior engajamento dos clientes."

Esses são os pontos altos das novas iniciativas para melhoria do desempenho:

• Desenvolvimento das fortalezas. Um componente essencial da estratégia de engajamento dos funcionários do MVCI é construir e sustentar uma relação direta com os colaboradores de vendas. Para isso, o MVCI e a Gallup iniciaram o projeto com a implantação de um programa de desenvolvimento de fortalezas, que foca na construção da capacidade organizacional com base na maximização dos principais talentos dos funcionários, e não em suas fraquezas.

Até este momento a Gallup e o MVCI já treinaram e certificaram 450 gerentes do MVCI como Strengths Performance Coaches (Treinadores de Desempenho das Fortalezas). Mais de 3.000 funcionários do MVCI completaram a avaliação Clifton StrengthsFinder da Gallup - ferramenta que identifica os cinco principais temas de talento de uma pessoa - e aproximadamente metade destes, participaram de sessões de feedback sobre suas fortalezas.

"Incorporamos o método Clifton StrengthsFinder em muitas de nossas avaliações de desempenho e processos de avaliação," diz Cervasio. "Sabemos que iremos motivar nossos colaboradores porque estamos nos sentando com eles e conversando sobre planos que são preparados especialmente para eles e suas fortalezas."

• Engajamento de Funcionários. Para obter melhor eficácia em suas seleções de talentos e iniciativas para o desenvolvimento de fortalezas, o MVCI lançou um processo de melhoria do engajamento de funcionários. O programa é construído em torno do Gallup Q12, uma pesquisa de 12 itens realizada com os funcionários ligada aos resultados dos negócios - tais como retenção, produtividade, lucratividade, engajamento de clientes e segurança - e integrada ao treinamento dos gerentes e ao desenvolvimento de planos de ação.

O impacto nos negócios

Ao longo dos anos, o MVCI concluiu que um processo eficaz de seleção baseada nos talentos apresenta resultados financeiros excepcionais. É assim que Cervasio ilustra esse ponto: "Se os nossos colaboradores de vendas, contratados através do processo de seleção da Gallup, tivessem tido contato com nossos clientes no período de dois anos após a introdução do novo processo, eles teriam produzido $269 milhões a mais em receitas líquidas de vendas do que os colaboradores que foram contratados por um processo alternativo".

Cervasio nota que isso se deve em parte à abordagem da Gallup baseada no talento para a seleção de funcionários. A abordagem da Gallup tem como base a premissa de que os talentos de uma pessoa são fortes indicativos de seu desempenho futuro. Ao ajudar os gerentes do MVCI a identificar quais são os principais talentos dos candidatos - e tornar o talento uma consideração importante no processo de contratação -- o MVCI tem sido capaz de selecionar e contratar novos colaboradores de vendas muito mais propensos a terem sucesso em cargos de vendas.

O programa de desenvolvimento das fortalezas também garante altos níveis de engajamento de funcionários, assim como um retorno significativo do investimento. Uma análise dos resultados do engajamento de funcionários, o Q12, do MVCI demonstra que a estratégia da empresa está promovendo altos níveis de engajamento de funcionários e impulsionando o desempenho no trabalho.

Cinqüenta e sete por cento dos funcionários do MVCI estão engajados. As pesquisas da Gallup indicam que o nível médio de engajamento de funcionários americanos é de 28%.

"Quando fizemos a pesquisa de engajamento de funcionários, adicionamos algumas questões para obter feedback sobre o programa de desenvolvimento de fortalezas", diz Cervasio. "Perguntamos aos nossos colaboradores se eles haviam recebido algum feedback sobre suas fortalezas no último ano". As análises dos resultados demonstraram que o nível de engajamento dos funcionários que haviam recebido feedback sobre suas fortalezas era significativamente maior que o nível de engajamento dos funcionários que não haviam recebido feedback sobre suas fortalezas.

Entretanto, aquilo não era suficiente para o MVCI. "Nós queríamos quantificar, em dólares, o impacto do Clifton StrengthsFinder nos negócios," diz Cervasio. Para tanto, o MVCI e a Gallup analisaram os dados sobre o impacto do desenvolvimento das fortalezas contra o desempenho real em vendas. A análise revelou diferenças marcantes entre aqueles que participaram do desenvolvimento de fortalezas e aqueles que não participaram. Funcionários que receberam feedback sobre suas fortalezas apresentavam aumentos muito mais significativos em seus percentuais de fechamentos de vendas - e em volumes de vendas por hóspede - do que os funcionários que não receberam feedback algum. (veja o quadro abaixo "Incrementando o percentual de Fechamento de Vendas" e o quadro "Incrementando os Volumes de Vendas por Hóspede" na página 1).

As análises também identificaram quanto os colaboradores de vendas "desengajados" e "ativamente desengajados" estavam custando para o MVCI. Os resultados demonstraram que neste grupo, "10% da nossa força de venda estava ativamente desengajada. Cada equipe de vendas ativamente desengajada nos custa mais de meio milhão de dólares por ano," diz Cervasio; isso significa aproximadamente US$56 milhões em negócios perdidos por ano.

"Se você computar os 23% de nossos colaboradores de vendas que são desengajados, isso significa uma perda de outros US$ 54 milhões em receitas líquidas," ele acrescenta. "Isso é mais de $100 milhões de receita perdida devido aos nossos colaboradores de vendas estarem desengajados ou ativamente desengajados".

Olhando para a frente

A implantação bem sucedida das iniciativas de desenvolvimento das fortalezas e engajamento de funcionários na organização de vendas do MVCI chamaram a atenção do gerenciamento sênior do MVCI.

"No MVCI, somos verdadeiramente afortunados, pois temos o suporte e também a visão e liderança do Chief Customer Officer e vice-presidente sênior de Vendas e Marketing, Pete Watzka, que abraçou todos os aspectos do Gallup Path," diz Cervasio. "Quando a liderança entende a proposta, meu trabalho de trazer os conceitos para construirmos uma organização baseada em fortalezas para o MVCI se torna muito mais fácil. Obviamente, quando você consegue trazer resultados junto a esses processos, você consegue a atenção de todos."

Cervasio acrescenta, "Nós temos usado o processo de seleção do Gallup por 12 anos, e nosso presidente e Chief Financial Officer (CFO) estão bastante familiarizados com os números do retorno sobre investimento (ROI) do processo de seleção para vendas. A reação deles com relação ao ROI tem sido obviamente muito positiva.

"Entretanto, eles estavam céticos em relação aos novos programas. A principal razão desse ceticismo era se seríamos capazes de quantificar seu impacto nos resultados do negócio. Quando nos sentamos e repassamos toda a análise sobre o impacto nos negócios com o presidente e o Chief Financial Officer, o presidente, que tem 35 anos de Marriott, me disse: 'Eu finalmente estou vendo uma solução em pessoas que realmente impacta os negócios'".

Os planos do MVCI para futuras melhorias incluem executar um programa de engajamento de clientes. O primeiro passo será administrar a pesquisa de clientes da Gallup, o CE11.

"Para continuar tendo a vantagem competitiva, precisamos estar mais próximos de nossos clientes", diz Cervasio. "Precisamos saber o que os torna emocionalmente engajados ao Marriot."