Como a Ann Taylor Investe em Talentos

por Wei-Li Chong, Vice Presidente, Eficiência Organizacional, Ann Taylor Stores Corporation

Em uma conferência sobre gerenciamento de talentos da qual participei recentemente, executivos de vários setores discutiram sobre suas melhores práticas de educação e desenvolvimento no local de trabalho. Estes executivos vinham de empresas consideradas líderes nestas áreas, portanto fiquei surpreso ao ver como os participantes escutavam com admiração enquanto os palestrantes comparavam programas, centros de aprendizado de última geração e despesas totais em educação. E minha surpresa se devia ao fato de que não estava claro para mim se todo aquele investimento havia compensado.

Então, perguntei aos palestrantes, "Como o investimento em educação afetou seus resultados corporativos?" As respostas incluíam desde 'promover retenção' até 'melhorar a moral dos funcionários'. Mas no final, estava claro que as estratégias para a educação eram muito mais um elemento 'bom de se ter' em sua empresa do que uma necessidade 'que não pode faltar'. Eu saí da conferência frustrado com a falta de foco, ou de preocupação, em como essas práticas de educação haviam incrementado, de forma mensurável, os resultados corporativos nestas empresas.

Na Ann Taylor adotamos uma abordagem diferente. Nossa estratégia de educação e desenvolvimento está alinhada a nossa estratégia geral de negócios. E mais, nossa avaliação revela uma relação clara entre nosso investimento em talentos e o resultado do desempenho do negócio.

Um caminho melhor

Próximo ao final de 2004, tive a oportunidade de encontrar Kay Krill, que na época era a presidente das marcas Ann Taylor, para discutirmos os problemas que afetam nossa força de trabalho e como obter soluções mais eficazes de nosso departamento de recursos humanos. Sabíamos, por exemplo, que a Ann Taylor havia investido milhares de dólares ao longo de vários anos em treinamentos de vendas, mas que este investimento não havia gerado um aumento significativo na produtividade das vendas. Além disso, nossa fonte de melhores talentos em liderança era externa. Precisávamos de uma forma de desenvolver uma fonte interna de líderes que estariam prontos para atender à demanda de crescimento do nosso negócio.

"Encontrar um caminho melhor" - este era o desafio de Kay. O primeiro passo em direção a uma solução foi integrar nossos departamentos de treinamento em uma área que passamos a chamar de Eficiência Organizacional (Organizational Effectiveness-OE). Ao invés de simplesmente organizar sessões de treinamento, o departamento de OE passou a ser responsável em desenvolver e mensurar a eficiência do nosso gerenciamento de desempenho e das estratégias de investimento em talentos, tanto para o escritório corporativo como para as lojas. A equipe de OE foi formada com pessoal interno da empresa. A maioria dos funcionários estava com a Ann Taylor há 10 anos ou mais e apresentava um registro de desempenho de qualidade comprovada; sentimos que perspicácia nos negócios era mais importante para a OE do que familiaridade com os conceitos relacionados a treinamentos de funcionários.

Com as pessoas certas no lugar certo, começamos a desenvolver nossa filosofia e estratégia principal para mensurar o nosso impacto. Nossa estratégia de talento foi baseada nesta idéia simples: fazer aflorar os principais talentos de cada indivíduo pode impactar profundamente o desempenho.

Esta se tornou a base da nossa filosofia de investimento em talentos. Deixamos de lado os modelos baseados em competência - sentimos que iríamos exercer um impacto maior com uma abordagem individualizada - e passamos a focar no talento. Escolhemos o 'Clifton StrengthsFinder' - uma avaliação online que revela os principais temas de talento do indivíduo, como Realizador, Pensamento Estratégico e Relacionamento - como nossa ferramenta para descobrir talentos. E criamos a 'Universidade Ann Taylor' para ensinar os funcionários a aplicar seus talentos, a fim de impulsionar os resultados corporativos, com um programa denominado "Sob-medida para o seu crescimento."

Uma vez tendo estabelecido nossa filosofia básica, nosso próximo passo foi encontrar a relação entre o impacto corporativo e cada conceito de investimento no talento que propúnhamos. Encontrar esta relação - ou a inexistência dela - foi uma forma eficaz de alocar recursos dependendo de onde nosso investimento iria promover o melhor retorno. Com este método, decidimos manter o foco em nosso melhor talento nos níveis de gerente de loja e gerente regional - que eram posições nas quais encontramos a correlação mais direta com a produtividade das vendas.

Nasce um programa

A divisão 'Ann Taylor Stores', que operava mais de 350 lojas em 2005 com vendas líquidas de US$873,9 milhões, era o grupo piloto ideal para a nossa estratégia de investimento. A divisão já tinha um processo de avaliação de talentos em funcionamento no qual os líderes discutiam o desempenho e o potencial de suas equipes com uma relativa objetividade. Este processo identificou 11 gerentes de lojas e gerentes regionais com potencial para acelerar o desempenho de suas lojas ou áreas - e com potencial para assumirem papéis de liderança na Ann Taylor. Começamos com uma hipótese básica: investir no desenvolvimento destes gerentes por 12 meses e em seguida comparar seus resultados corporativos com o de outros gerentes que não haviam recebido o mesmo treinamento intensivo.

Este programa - o 'Programa de Liderança Acelerada' (Accelerated Leadership Program, ou ALP) - incluía duas experiências chave de aprendizado. A primeira, o Clifton StrengthsFinder, foi criada para ajudar estes gerentes a desenvolver uma profunda consciência e compreensão de seus talentos. Os gerentes também estudaram as Sete Demandas da Liderança: ter visão, maximizar valores, desafiar a experiência, ser um mentor, construir relacionamentos, dar sentido à experiência e desenvolver o auto-conhecimento. A Gallup chegou a estas demandas estudando vários líderes eficazes que se superavam ao administrar a área financeira de um negócio e ao liderar e motivar funcionários, além de serem muito bem considerados por seus colegas e subordinados diretos.

Esta abordagem tornou o programa filosoficamente simples, mas individualmente complexo, visto que o treinamento era específico para cada gerente. O conteúdo programático do curso foi desenvolvido de forma a oferecer uma seqüência de aprendizado clara através de:

• Aulas quinzenais: A abordagem em fases começou com a auto-descoberta, depois mostrou aos gerentes como liderar uma estratégia de crescimento corporativo e maximizar o desempenho, e terminou com idéias para se poder "combinar tudo isso". Discutimos demandas específicas de liderança em cada fase.
• Análise de cenários de negócio ligados aos objetivos do aprendizado: Cada atividade foi desenvolvida para desafiar os participantes a articular os fatores que impulsionam os resultados em seus negócios e desenvolver métodos para aumentar a produtividade entre seus subordinados diretos.
• Exercícios de responsabilidade da liderança: Ser responsável pelos resultados foi algo crucial para que os participantes desenvolvessem o conhecimento de seus próprios valores, do papel que estes valores exercem sobre a definição de prioridades em seus negócios e como os outros os vêem.
• Coaching individual de desempenho ligado ao desenvolvimento do aprendizado e objetivos corporativos: os gerentes formaram pares com um 'treinador' de desempenho, a fim de que pudessem conhecer melhor seus talentos e como utilizá-los para aumentar de forma mensurável este desempenho.

A seleção e presença eram os "requisitos" para a entrada no programa, e a aprovação dos candidatos não estava garantida. Devido ao fato dos resultados dos participantes serem comparados ao do resto da divisão, a habilidade deles em acelerar e sustentar os resultados obtidos era a chave - não somente para serem aprovados, mas também para o sucesso de todo o programa.

Os resultados

O desempenho dos participantes do ALP foi mensurado com uma métrica chave chamada de ROV (Return on Visit - Retorno sobre Visita) que avalia como o movimento de clientes na loja se converte em vendas. Este é um indicador claro da produtividade da loja e um que todos os líderes de lojas, em quaisquer níveis -- incluindo gerentes de lojas, gerentes regionais, vice-presidentes regionais e o diretor das lojas -- -- podem influenciar de forma significativa.

O gráfico ao lado compara os resultados dos participantes do ALP com os de outros gerentes na divisão 'Ann Taylor Stores'. Pode-se observar que os participantes do ALP apresentaram um desempenho baixo antes do lançamento do programa, em comparação ao restante da divisão. Depois do lançamento, os participantes não só superaram o resto da divisão como também sustentaram seu desempenho ao longo do ano. Na verdade, se o resto da divisão tivesse apresentado o mesmo desempenho do grupo do ALP, estimamos que a divisão iria atingir US$33,5 milhões de aumento nas vendas líquidas.

Os participantes do ALP tornaram-se cada vez mais valiosos para a Ann Taylor. Além do desempenho inigualável em relação aos lucros, eles estão assumindo funções essenciais em nossa empresa. Um gerente de loja foi promovido a gerente regional e agora está liderando uma das cinco maiores regiões da divisão, em relação a volume. Um gerente regional que foi promovido a vice-presidente regional na divisão 'Ann Taylor LOFT' está atualmente desfrutando de um enorme crescimento em seus resultados corporativos. E por último, o vice-presidente regional, que patrocinou o grupo piloto do ALP e também participou dele, foi recentemente promovido a vice-presidente sênior, diretor de lojas da divisão 'Ann Taylor Stores'.

O futuro da educação na Ann Taylor

Em 2005, Kay Krill tornou-se presidente e CEO da Ann Taylor Stores Corporation, e apresentou sua visão para a empresa, que inclui um foco significativo sobre o investimento e desenvolvimento de nossos talentos.

Por quê? Porque estamos certos de que focar no talento irá impulsionar os resultados do negócio e garantir uma fonte interna de talentos para atender às constantes necessidades de crescimento de nosso negócio. Começamos um grupo novo de participantes do ALP que inclui mais de 20 dos nossos líderes de campo das três divisões - 'Ann Taylor Stores', 'Ann Taylor LOFT', e 'Ann Taylor Factory'. Lançamos a 'Universidade Ann Taylor' para centralizar os resultados do Programa de Liderança Acelerada em nossos escritórios corporativos globais e em todas as lojas.

Vamos continuar adotando uma abordagem analítica em nossos programas de educação e estratégias de investimento, primeiramente diagnosticando o impacto potencial em nosso negócio e em seguida determinando como medir nossos resultados. Com isso, encontramos o "caminho melhor" - aplicando a educação no ambiente de trabalho para atingir o crescimento do negócio e mensurar o sucesso.