Uma Concessionária Caterpillar Consegue Promover o Engajamento de Funcionários

Três milhões de dólares. É isto que Doug Fabick calcula que a Fabick CAT teve de retorno de um investimento de US$500.000 no ano passado, o que, segundo ele, "é um retorno e tanto!". Na verdade, este é um retorno de 600% sobre o investimento - suficiente para fazer até os acionistas da Berkshire Hathaway ficarem com ciúmes e inspirar os CFOs a investigar sobre a estratégia de investimento da Fabick CAT. Mas este meio milhão de dólares não foi usado para equipamentos novos, construções ou tecnologias. Na verdade, não há quase nada tangível que o represente. A Fabick CAT resolveu investir os US$500.000 em suas pessoas. E foi com as pessoas que a Fabick CAT conseguiu o retorno de US$3 milhões.

A Fabick CAT comercializa, aluga e conserta equipamentos Caterpillar para construções. A empresa atende construtoras e empreiteiras em 61 municípios no sul de Missouri e 36 no sul de Illinois, assim como empreiteiras para construções pesadas em todo o mundo. Fundada por John Fabick em 1917, a Fabick CAT possui hoje mais de 600 funcionários em 12 instalações - cada uma delas considerada uma empresa autônoma - com sua sede em Fenton, Missouri. A Fabick CAT ainda é um negócio familiar e Doug Fabick, seu presidente, é a quarta geração Fabick a liderar a empresa.

Em 1999, Doug Fabick substituiu seu pai que lhe pediu: "Vá, faça a sua revolução e crie a sua equipe". Fabick percebeu que tinha um desafio pela frente -- Fabick CAT não estava nem entre os 25% de concessionárias 'top-50' da CAT nos EUA. Não era uma posição confortável para o competitivo Fabick e claramente algo teria que mudar. Mas mudança não é um conceito bem aceito na indústria de equipamentos pesados.

"A mudança é uma constante no mundo. Mudar é bom, mudar é inevitável. Mas a mudança apavora as pessoas", diz Fabick. "As concessionárias CAT estão vinte anos atrasadas. A tecnologia não colabora muito com a gente - você não pode enviar um CAT amarelo grande e velho pela Internet - sendo assim, não mudamos a não ser que sejamos forçados a isso".

Fabick decidiu que era hora de mudar, embora não estivesse certo de qual mudança deveria fazer. Ele analisou a empresa, pesquisando profundamente cada indicador padrão do negócio. Mas nada aconteceu. Em seguida, ele começou a analisar negócios gerenciados por seus amigos em outras concessionárias CAT. Pediu a eles que lhe mostrassem seus organogramas, imaginando que devido ao fato de todas as concessionárias CAT fazerem e venderem as mesmas coisas, os organogramas iriam revelar claramente um sistema que funcionasse melhor. Mas não havia um. Alguns concessionários CAT estavam se dando bem, enquanto que outros não, mas não havia nenhum sinal que indicasse as razões para isto. Então, ele chamou os concessionários e perguntou a eles à queima-roupa. Mesmo assim, não chegou a lugar algum.

"Eles não conseguiam me dizer como haviam tido sucesso simplesmente porque não sabiam", diz Fabick. "Então, quando desliguei o telefone, eu só pude concluir que a razão para serem bem sucedidos só podia ser aquele camarada que faz o que faz bem feito. É por isso que ele tem dois departamentos indo tão bem e um outro não - porque este outro camarada não tem a mesma experiência. Ou algo do gênero."

Fabick começou a imaginar se outros concessionários sabiam o quanto eram bem sucedidos. Ele continuava estudando, movimentando seu pessoal, tentando descobrir como tornar sua empresa a melhor concessionária da CAT. "Eu continuei observando e aprendendo, observando e aprendendo. Em seguida, li 'First, Break All the Rules' (Primeiro, quebre todas as regras) e 'Good to Great'." O que Fabick aprendeu com estes dois livros de gerenciamento, campeões de vendas, é que algumas pessoas têm um talento nato para seus trabalhos - e que estas pessoas podem ser identificadas e colocadas deliberadamente em posições para as quais nasceram.

"Boom! Aquilo foi um estalo! - é por isso que as coisas são diferentes em cada concessionária," diz Fabick. "Eles estão colocando as pessoas certas nas posições corretas. Mas eles não sabiam disso. Eles estão inconscientemente permitindo que os melhores apareçam."

Acompanhado de suas conclusões, Fabick participou de uma conferência de gerenciamento patrocinada pela Gallup em 2001. Ele absorveu a pesquisa sobre engajamento de funcionários, especialmente no que se relacionava à perfeita adequação à posição correta, e à relação entre funcionários engajados, clientes engajados e lucros mais elevados. Em 2002, contratou a Gallup para ministrar na Fabick CAT a pesquisa de engajamento de funcionários com 12 itens, o Q12, e para treinar seus gerentes em como promover o engajamento.

Resultados desanimadores na primeira vez

Os resultados da primeira avaliação em 2002 não foram bons. Somente 16% dos funcionários da Fabick CAT eram engajados ou totalmente compromissados com seu trabalho, e a pontuação geral do engajamento da empresa a posicionava no grupo inferior de empresas estudadas pela Gallup. (ver quadro "Os três tipos de Funcionários.") Não que isto fosse inesperado - as empresas sempre obtêm resultados baixos de engajamento na primeira aplicação - mas de qualquer forma não era um sinal muito positivo. O engajamento de funcionários tem ligação direta com retenção, produtividade, lucratividade, segurança, ausência no trabalho e engajamento do cliente.

Líderes entendem que a primeira avaliação de engajamento reflete uma medição básica e que as aplicações subseqüentes indicam as mudanças. Infelizmente, os resultados da Fabick CAT's não foram muito melhores na segunda vez - o percentual de funcionários engajados em 2003 ainda estava em 16%.

Ninguém ficou muito surpreso com isso. Fabick CAT estava passando por mudanças em TI que envolviam toda a empresa; a Caterpillar estava implantando um novo sistema de computadores e introduzindo novos maquinários, e a concessionária estava integrando três lojas recém adquiridas, o que elevava em 30% o número de funcionários. Muitos gerentes ainda não entendiam porque deveriam focar no engajamento. E, além disso, os funcionários ainda tinham uma certa desconfiança em relação a tudo isso.

"A reação inicial deles foi, 'isto é só uma moda do momento? Será que eles vão me fazer um bilhão de perguntas e ignorar todas as respostas? Porque se não fizerem nada (com as minhas respostas) eu não vou ligar.' E eu não os culpo por pensarem assim," diz Fabick. Mas os resultados desanimadores da segunda aplicação do Q12 alarmaram alguns gerentes das Fabick, principalmente Don Mercille.

O departamento de peças de Mercille foi e é o grupo de trabalho mais engajado da Fabick CAT, e Mercille acredita que nenhum programa de engajamento de funcionários irá funcionar se for somente uma pesquisa anual. "Eu queria mostrar que isto não era somente um programa local," diz Mercille, "e que ele não iria se perder e desaparecer. Nós queríamos que o engajamento de funcionários se tornasse a cultura e o estilo de vida da Fabick CAT, não somente um programa. Ele faz parte de nosso plano estratégico."

Depois que os resultados da segunda aplicação foram divulgados, as mudanças começaram a parecer menos opcionais. Cada grupo de trabalho criou planos de impacto baseados em seus resultados de engajamento - e decidiram quais eram as áreas problemáticas, como resolvê-las, quem iria liderar a mudança e como iriam avaliar os esforços.

No departamento de peças, Mercille se fez presente em todas as sessões de planejamento de impacto. Com o tempo, à medida que os funcionários iam se envolvendo mais no processo, Mercille recuou e resolveu deixá-los assumir o controle. A posição dos funcionários começou a mudar, passando do ceticismo puro para a expectativa em relação aos próximos resultados. Desta vez, tendo trabalhado mais arduamente, eles tinham motivos para esperar resultados melhores.

Juntando as peças do quebra-cabeça

Fabick ficou muito atento a tudo que Mercille e seus outros gerentes eficazes estavam fazendo e percebeu que o sucesso deles podia ser atribuído à comunicação. "Comunicação é a palavra-chave - um grupo de trabalho por vez, um local por vez," diz Fabick. Na terceira aplicação do Q12, o percentual de funcionários engajados tinha aumentado para 33% -- uma mudança significativa. (Veja o quadro "O crescimento do engajamento de funcionários na Fabick CAT").

Foi neste momento que Fabick percebeu que para continuar as mudanças culturais na Fabick CAT, ele ainda teria muito a fazer. Esta era a hora de começar a colocar "as pessoas certas nas posições certas," e depois ajudá-las a maximizarem seus desempenhos através do desenvolvimento baseado em fortalezas.

"Isto não é nenhum mistério; é somente conectar as pessoas da forma correta," diz Mercille. Então em 2004, para aumentar o engajamento de funcionários, a Fabick CAT começou a investir sistematicamente em desenvolvimento de talentos e fortalezas de seus gerentes de peças, serviços, vendas e operações. A empresa ofereceu aos gerentes treinamento intensivo em como gerenciar para aumentar o engajamento, e começou a usar as entrevistas desenvolvidas pela Gallup para selecionar pessoal e gerentes novos com os talentos certos para serem bem sucedidos em suas posições. A Fabick CAT também investiu em treinamento para os vendedores, a fim de ajudá-los a tornarem-se mais eficazes em atender e superar as expectativas dos clientes.

Mas a Fabick CAT não parou por aí; a empresa sabia que também precisava se conectar aos clientes. Portanto, a empresa começou a usar a métrica de engajamento de clientes para medir e aprimorar a força e profundidade de seus relacionamentos com os clientes. Estas iniciativas exigiram um grande investimento de tempo e dinheiro. Mas ao final de 2005, a liderança da Fabick CAT tinha certeza que estavam no caminho certo.

E estavam.

Um indicador de desempenho atraente

Embora estas iniciativas tenham sido aplicadas em toda a Fabick CAT, a pesquisa da Gallup revelou que o melhor lugar para mensurar o impacto delas no negócio é no nível local. E porque os programas de aprimoramento da Fabick CAT puderam rastrear as mudanças no grupo de trabalho, a empresa pôde saber quais grupos estavam melhorando e quais precisavam de ajuda.

A fim de ajudar a Fabick CAT a mensurar o impacto de suas iniciativas, a Gallup conduziu uma análise para determinar quais iniciativas influenciaram os resultados de desempenho. Esta análise teve como foco três áreas: como a ênfase dada às fortalezas impulsiona o engajamento de funcionários, como a contratação de talentos impulsiona os resultados dos funcionários e de desempenho e como o engajamento de funcionários impulsiona os resultados de desempenho.

Primeiramente, os pesquisadores da Gallup mediram o impacto do aprendizado e do desenvolvimento baseado em fortalezas sobre o engajamento de funcionários, acrescentando quatro itens na pesquisa de engajamento de funcionários 2005, e depois classificando os funcionários em quatro grupos, dependendo de suas respostas. Eles descobriram que os funcionários que sentiam estar trabalhando em um ambiente baseado em fortalezas eram mais engajados, enquanto que aqueles que não se sentiam trabalhando neste tipo de ambiente apresentaram uma queda em seu engajamento de 2004 para 2005. (veja o quadro "O foco nas fortalezas impulsiona os resultados do funcionário").

A segunda análise examinou a relação entre a contratação de talentos e os resultados de desempenho. Os resultados mostraram que os gerentes mais talentosos, nas posições corretas, são os melhores para impulsionar o engajamento de funcionários, promovendo um ambiente de trabalho baseado em fortalezas; eles também se superam ao conduzir sessões de planejamento de impacto e de follow-up sobre o plano de impacto de seus grupos de trabalho. E como demonstra outra pesquisa da Gallup, os vendedores da Fabick CAT mais talentosos, colocados nas posições corretas, possuem uma fatia maior do mercado, ou um "percentual mais alto das vendas líquidas da indústria (PINS)," que aqueles com uma pior adequação talento-posição.

Mas, talvez, os resultados mais intrigantes foram aqueles obtidos quando os pesquisadores examinaram a relação entre o engajamento de funcionários, o aumento das vendas e o engajamento de clientes. Quando os grupos de vendas foram divididos em dois, de acordo com seus níveis de engajamento, e então comparados, os grupos posicionados como médio alto e topo haviam aumentado seus PINS em 24%, enquanto que os grupos na parte inferior - médio baixo e abaixo do nível - aumentaram seus PINS em somente 8% no total. Da mesma forma, os grupos posicionados nos dois níveis mais altos tiveram pontuações de engajamento de clientes 8% mais altas que os grupos da parte inferior.

Concluindo…

Em 2005, a Fabick CAT investiu cerca de US$500.000 em programas da Gallup. Durante este mesmo período, o lucro da Fabick CAT aumentou 100%, enquanto que as receitas aumentaram somente 15%.

Mas, de acordo com Doug Fabick, estes números não revelam a estória toda - e ele aponta uma coincidência interessante. "Gastamos US$500.000 nestes programas, mas cortamos despesas de capital de US$500.000 também. Gastamos menos dinheiro e oferecemos às pessoas mais do que elas realmente queriam," ele diz. "Antes disso, comprávamos laptops de US$1.500, sem nenhum tipo de planejamento, quando tudo que os funcionários queriam era uma cadeira de escritório nova de US$ 50."

Os aumentos de lucro e receita da Fabick CAT são convincentes; assim como o retorno de investimento de 600%. Mas eles podem nos desviar a atenção de uma outra transformação importante ocorrida na Fabick CAT - a mudança de cultura. "Estamos mudando nossa cultura - de burocracia estamos nos tornando mais abertos. E isto está nos aproximando (e nos transformando), fazendo-nos passar de um monte de pequenos reinos para uma equipe," diz Fabick.

Este é o retorno do investimento em pessoas. Para o sexto líder de um negócio familiar, isto é tão gratificante quanto o investimento que pode ser calculado em dólares - porque esta é a "revolução" que o pai de Doug Fabick sugeriu que ele fizesse.