O Verdadeiro Feedback

O efeito positivo do "feedback" no desempenho tornou-se um dos princípios mais amplamente aceitos em psicologia - escreveram os professores Angelo S. DeNisi e Avraham N. Kluger na edição de Fevereiro de 2000 da publicação The Academy of Management Executive. Não foi surpresa, portanto, o fato de que a coleta de "feedback", tanto na forma de avaliações de 360 graus, pesquisas de opinião dos funcionários ou de revisões de desempenho em grandes encontros de executivos, se espalhou rapidamente no cenário corporativo.

Mas há uma falha perigosa em muitas metodologias de "feedback". Uma análise realizada pelos dois professores em 131 estudos sobre a eficácia do "feedback" revelou que em mais de um terço dos casos, nos quais era possível avaliar a eficácia do "feedback", dar "feedback" na verdade prejudicou o desempenho subseqüente. Um plano ruim e pouca participação são os culpados óbvios, mas a principal fonte de fracasso no esforço de "feedback" é com certeza o fato de que as colocações voluntárias dos funcionários se evaporam sem explicação. O indivíduo tem seu momento de auto-expressão, uma participação breve na grande busca coletiva pela verdade e depois o silêncio, a frustração, com o status quo prevalecendo.

Há cinco anos a Gallup decidiu criar um processo de "feedback" mais eficaz para os grandes e pequenos empregadores: uma ferramenta baseada em opiniões que iria liberar e direcionar o potencial do "feedback". O objetivo principal era identificar e mensurar os elementos do engajamento do funcionário, que tem conexões mais fortes com melhorias dos resultados do negócio - sejam eles aumento de vendas, produtividade, lealdade do cliente, etc. - assim como a geração de valor.

Para identificar os elementos do engajamento do funcionário, a Gallup conduziu centenas de discussões em grupo e milhares de entrevistas com funcionários de todos os tipos de empresas, em todos os níveis, na maioria dos setores e em diversos países. Desse estudo os pesquisadores apontaram, entre centenas de variáveis, as doze principais expectativas do funcionário que, quando satisfeitas, formam a base para fortes sentimentos de engajamento. O resultado foi uma pesquisa com doze perguntas nas quais os funcionários devem classificar suas respostas, a cada pergunta, em uma escala de um a cinco.

A seguir as doze perguntas da Gallup (Q12^TM):

1. Sei o que esperam de mim no trabalho?
2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente?
3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?
4. Nos últimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho?
5. Meu supervisor ou alguém no meu trabalho parece importar-se comigo como pessoa?
6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento?
7. No meu trabalho, as minhas opiniões parecem contar?
8. A missão/objetivo de minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante?
9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade?
10. Tenho um(a) melhor amigo(a) no meu trabalho?
11. Nos últimos seis meses alguém em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso?
12. No último ano, tive oportunidades de aprender e crescer no meu trabalho?

Os resultados mostram uma forte ligação entre as pontuações altas na pesquisa e o desempenho do funcionário. Isso, a pesquisa Gallup demonstra, está relacionado aos resultados do negócio. Assim sendo, do ponto de vista do empregador, abordar as questões que incentivam o engajamento dos funcionários é o caminho lógico a ser tomado para aumentar os lucros. Obviamente, esta correlação não é nova. Ela tem sido discutida em termos gerais por gerentes há décadas. O método Gallup é diferente porque cria uma metodologia que une os valores sutis relacionados à moral do funcionário e o seu engajamento, tais como o reconhecimento e o desejo de contribuir, com os resultados concretos e mensuráveis.

As doze perguntas sobre envolvimento são respondidas pelos funcionários, que atribuem números em uma escala de um a cinco, dependendo do quanto concordam com o que está sendo questionado. Mas o processo Q12^TM (as empresas que utilizam este processo desenvolvem nomenclaturas próprias para ele) é muito mais que um teste medidor do grau de engajamento atual do funcionário. Ele faz uso de uma metodologia de "feedback" para melhorar o engajamento, através da criação de uma base factual para discussões e debates das causas por trás dos números. Este processo abre caminho para colocações dos gerentes e funcionários, para mudanças em atitudes, condutas, políticas e processos. Anos de pesquisas subseqüentes demonstraram um progresso de longo prazo - ou recaídas - nas doze perguntas, cada vez apresentando uma nova onda de "feedback". E porque as discussões são sempre baseadas em dados, a energia e a verdade deste "feedback" não se evaporam despercebidamente, mas, sim, promovem mudanças positivas nas empresas.

Nos últimos anos esta ferramenta tem sido utilizada por mais de 87.000 divisões de unidades de trabalho dentro de empresas, e aproximadamente 1,5 milhões de empregados já participaram. Para as empresas que foram capazes de fornecer dados em todas as unidades, as comparações do grau de envolvimento revelaram que aquelas com pontuações altas no Q12^TM também apresentaram menores índices de rotatividade de funcionários, maior crescimento nas vendas, melhor produtividade, melhor lealdade dos clientes ou outras manifestações de desempenho superior. Vários gerentes e funcionários de quatro empresas que adotaram e obtiveram resultados do Q12^TM - International Paper, Swissôtel, B&Q (um varejista da Grã-Bretanha de produtos de jardinagem e 'faça-você-mesmo') e Best Buy, a rede de varejo de produtos eletrônicos - ofereceram idéias e observações para esta reportagem. O número de funcionários envolvidos no processo Q12^TM, descrito aqui, foi grande, maior que 20.000 somente na B&Q.

Vamos definir o cronograma, chefe?

O "feedback" promove energia que por sua vez aumenta o engajamento. O que envolve o "feedback" está o que? Empolgação? Esperança? Atenção? Determinação? Sim, isto e mais uma série de atributos humanos. Vários gerentes e seus subordinados, ao receberem a pontuação do Q12^TM, sentiram-se altamente motivados, com um sentimento único de que são capazes de fazer a diferença na cultura da equipe - eles podem melhorar os processos, enriquecer habilidades e fazer o que for necessário para dar maior sentido ao seu dia de trabalho. O anseio de escapar do sentimento de falta de sentido no que fazemos é o motivo pelo qual nos identificamos com os objetivos da empresa, quando se referem a desempenho, qualidade e valores similares. As melhorias aconteceram "em praticamente todas as medidas que observamos", diz Tommy Joseph, gerente da unidade da International Paper em Mansfield, L.A. Da esquerda para a direita, Joseph com Pamela Wood, especialista, e Claude Allen, operador de sistemas.

Cada elemento do Q12^TM apresenta um ingrediente em comum: a possibilidade de correção. Mudanças nas condições apresentadas por cada um desses elementos estão dentro da capacidade dos gerentes e funcionários, em uma iniciativa conjunta, de equipe. O destino e a vontade divina ficam de lado. Verdades antes ocultas aparecem. John Pearson, gerente da filial Sunderland da B&Q observa que: "Todos nós gostaríamos de pensar que o nosso estilo de gerenciamento é justo/razoável e que motiva os funcionários a adotá-lo. Mas quando você se depara com números duros do Q12^TM sobre os principais indicadores de desempenho gerencial, você olha para si e para como gerencia as pessoas".

Há três anos, o chefe de segurança da Swissôtel Atlanta, John Sheffler, um ex-sargento de exercícios militares, gerenciava seu departamento como um batalhão do exército e recusava os pedidos dos subordinados por horas de trabalho mais flexíveis, a fim de poderem conciliar as obrigações familiares, escolares, e outras. Ao se deparar com a notícia de que as respostas ao Q12^TM da sua equipe de oito pessoas totalizaram a pior pontuação do Q12^TM entre centenas de unidades de trabalho da rede Swissôtel, ele finalmente pôde enxergar o que estava acontecendo. "Eu me abri para as críticas e pedi a eles que me contassem o que os incomodava, o que eu estava fazendo de errado como gerente", lembra Sheffler. Os guardas discutiram a natureza extremamente autoritária que ele tinha, principalmente a dominação em relação aos horários de trabalho. Sheffler se preocupava com o fato de que se os guardas tivessem mais flexibilidade de horário, todos eles iriam escolher o turno do dia e não haveria ninguém para fazer o turno da noite. Não, eles responderam: eles iriam se responsabilizar pela cobertura total do trabalho, caso tivessem mais flexibilidade. "Sentamos e escutamos tudo aquilo que não queríamos ouvir e aos poucos o estilo de gerenciamento foi mudando", disse Sheffler. Um ano depois o grupo dele apresentou uma pontuação perfeita. "Saímos do fundo do poço e alcançamos o céu", ele diz. "Ele assumiu um risco altíssimo que funcionou brilhantemente", diz Janin Cannon, a gerente geral da instalação.

"Grande coisa!", você poderia dizer: poucos guardas de segurança se sentem bem em relação ao seu novo ambiente de trabalho. Mas imagine este fato multiplicado por centenas de equipes e quase 3.000 funcionários participando nos 13 Swissôtels, e a magnitude do impacto torna-se clara (o questionário foi traduzido em nove línguas para as várias forças de trabalho). Mais do que podem perceber a maioria dos líderes das corporações, as equipes e grupos de trabalho pequenos têm fortes habilidades em diagnosticar problemas e se auto-corrigir. Assim quando permitida a expressão clara e objetiva, mudanças culturais são criadas em larga escala. O poder e a iniciativa de liderança e de toda a equipe, somente direcionado pelo gerente.

As oportunidades para a mudança são primeiramente apresentadas quando os gerentes se sentam com suas equipes para estudar os resultados do Q12^TM. Este é o momento em que o gerente tem o primeiro contato com o que está acontecendo no dia-a-dia da sua equipe. Mark McMullen, gerente de uma loja B&Q em Newcastle, primeiramente se surpreendeu com o fato de que entre seus funcionários a pergunta número 2 não recebeu a pontuação máxima: "tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente". Os resultados na maioria das outras perguntas foram muito altos. "O grande problema que apareceu em nossa discussão foi o uniforme. Eles diziam 'Não, eu não vou dar uma pontuação alta neste item porque eu não tenho um uniforme novo. Eu tenho um velho que recebi há um ano e meio atrás", lembra McMullen, acrescentando, "é fácil fazer suposições antes de perguntar a eles quais as razões para aquilo. Sentando com o grupo você consegue todos os fatos e detalhes relacionados ao problema".

Comece pequeno, depois cresça

O Q12^TM é um barômetro de condições locais que um funcionário pode ver e tocar. Inicialmente, alguns dos funcionários da International Paper de Mansfield Mill, em Louisiana, viram na pesquisa uma chance para atacar a empresa. De acordo com o gerente da unidade, Tommy Joseph: "é fácil cair no papel de vítima quando você responde essas perguntas, analisando a empresa como um todo. As pessoas geralmente sentem que não têm controle, e responder um questionário é uma chance de expressar esses sentimentos. Então dissemos, 'pessoal, esqueça a empresa, esqueça o gerenciamento da unidade, concentre-se na equipe com a qual interage todo dia, encare-se como uma equipe", diz Joseph. "O Q12^TM é bem minucioso".

Em uma das máquinas de produção de papel de Mansfield Mil, as equipes registraram melhorias em "praticamente tudo que observamos: aceitação do produto, maior eficiência, níveis mais baixos de devolução por parte do cliente e menos reclamações", comenta Joseph. Ele atribui o mérito à estrutura do Q12^TM. "O processo que eles seguem é mais importante que as perguntas em si", ele continua. "Ele faz com que os funcionários conversem e se questionem. Ele abre fronteiras onde é possível conversar sobre coisas que nunca tinham sido discutidas antes e o valor está no "feedback". O diálogo da equipe fez com que eles ficassem conscientes das deficiências. "Eles se apresentaram e pediram ajuda em relação as técnicas de treinamento de equipe, resolução de conflitos, solução de problemas e melhor comunicação". O sucesso do 'Faça você mesmo' no varejo: o Q12 elevou o envolvimento dos funcionários na loja da B&Q em Juddersfield, Yorkshire. Da esquerda para a direita: Rachel Fawcett, consultora de recursos humanos, Steve Fowler, gerente geral da loja e Paul Boyles, consultor de clientes.

Os resultados agregados do Q12^TM desafiam a visão convencional sobre os determinantes da moral do funcionário. Estamos todos propensos a achar que condições de trabalho objetivas determinam o contentamento em relação ao emprego: alguém com um emprego perigoso e sujo se sente obviamente menos envolvido que um profissional que tenha um escritório amplo e ensolarado. Esta visão está totalmente errada, segundo os resultados da Gallup. Funcionários que compartilham do mesmo salário baixo, barulho intolerável, esforço físico demasiado, velocidade da linha de produção, e assim por diante, podem manifestar resultados de envolvimento extremamente altos ou baixos. Isso só depende de como seus gerentes se esforçam para construir uma base sólida para um melhor envolvimento.

O que faz parte dessa base depende das condições e circunstâncias locais - a visão da unidade, não a visão da corporação. Eficiência, nesta visão, depende amplamente da cultura particular das pequenas equipes. Lieske Robbert, chefe de Recursos Humanos do Swissôtel diz que alguns dos resultados mais altos em engajamento de funcionários e clientes em toda a rede podem ser encontrados na operação de uma lavanderia em Istambul, e no serviço de quartos do Swissôtel no Cairo. Mas cada equipe da lavanderia e serviço de quarto da rede de hotéis tem que lutar da sua própria forma.

"Seja lá o que o pessoal de serviço de quarto de Istambul esteja fazendo, eu garanto que não seria aceitável copiá-lo no serviço de quartos da cidade de Nova York", diz Robbert. "Nós gostamos de compartilhar o sucesso, mas não queremos que as pessoas copiem o comportamento umas das outras. Isto porque se comportamentos modelo fossem simplesmente reproduzidos, estaríamos passando a mensagem errada. Queremos que as pessoas façam as coisas (descubram formas de melhorar) por si próprias, de forma natural e instintiva, não para seguir um processo".

O "feedback" interpretativo não é organizado e às vezes pode pender para o caos. Ele implica em reviravoltas, divagações e ambigüidades. Algumas sugestões de funcionários podem ser somente excêntricas, razão pela qual os gerentes que estão utilizando o Q12^TM aprendem rapidamente como evitar que o "feedback" caia na irrelevância. Diz McMullen da loja B&Q de Newcastle: "se alguém propõe algo que é inatingível - por exemplo, que deveríamos ter um scanner ou impressora colorida - é importante que a idéia seja refutada imediatamente e que eu não diga 'talvez' ou ' vamos ver o que é possível'. Mas mesmo assim explicamos os motivos".

Os melhores melhoram ainda mais

A cada unidade de trabalho é pedido que desenvolvam planos de ação para melhorar os seus dois melhores e piores resultados do Q12^TM. Trabalhar no que está ruim faz sentido, mas qual é o objetivo de se forçar áreas de comprovada excelência? Porque o sucesso gera sucesso. Os ganhos em potencial são maiores nos grupos de alto desempenho. Best Buy, a gigante do varejo de produtos eletrônicos, descobriu como resultado do processo Q12^TM que as melhores lojas se aprimoraram mais rápido e de forma mais drástica. "Embora tenhamos conseguido subir o nível no geral, foi mais fácil fazer com que os bem-sucedidos subissem mais do que transformar aqueles que estavam aquém das expectativas", diz Brad Anderson, presidente e CEO da Best Buy. Em um estudo recente da Gallup, o grupo superior registrou praticamente o dobro dos pontos de desempenho nos principais clientes: experiência da compra, atmosfera da loja, conhecimento do funcionário sobre os produtos e tempo gasto com os clientes. As vendas por m2 quase dobraram nas lojas mais bem classificadas.

"Revelar habilidades e talentos é algo difícil de ser feito", assume Anderson. "Se não fosse difícil, teríamos feito mais progresso". O fato acionador principal, em sua visão, é "revelar a confiança que as pessoas têm em suas próprias habilidades. Se você estuda em uma escola como a MIT, espera-se que você faça uma grande contribuição. Em uma escola menos importante não se espera que você faça uma contribuição tão grande. Tenho a impressão que as expectativas exercem um impacto muito forte sobre o tipo de contribuição que as pessoas fazem. Nossas lojas bem sucedidas são mais como um MIT". John Sheffler, chefe de segurança no Swissôtel Atlanta e Janis Cannon, gerente geral, fortaleceram as pequenas equipes com o Q12^TM.

A parte mais vulnerável do ciclo de "feedback" é a disposição do gerente em interpretar rigorosamente os resultados e derrubar as propostas da equipe. Estruturar os resultados do Q12^TM em números é importante porque proporciona menores chances de respostas vagas e evasivas, inerente em diálogos. "Este é o maior benefício: ter "feedback" direto do seu pessoal com base em pontuação numérica", diz Greg Want, gerente da unidade Texarkana Mill da International Paper em Texas.

Mas, e se um gerente de linha não aceita este processo? Ele ou ela deve ser livre para negar, assim como qualquer trabalhador pode se recusar a completar o questionário. "Não é de se surpreender que muitos não fizeram muita coisa com ele", diz Tommy Joseph da International Paper. "Em uma organização onde você tem 600 a 700 pessoas, sempre haverá uns 5 a 10% - independente dos seus esforços - que nunca chegarão ao topo. Minha filosofia é fazer o maior esforço possível com as pessoas nos níveis intermediários e altos da empresa."

Mathew Brearley, Diretor de Pessoal - Varejo - da B&Q compartilha de idéias similares. "Eu acredito que os gerentes que são bons irão melhorar ainda mais em seus Q12^TM: eles continuarão caminhando para o crescimento. Os gerentes que são médios, abaixo da média ou que não têm aquilo que é preciso, independentemente do quanto você os meça, irão precisar de ajuda verdadeira se quiser melhorar. Para fazer com que esses apresentem desempenho superior teremos que construir capacidades de gerenciamento mais eficazes", ele diz.

As empresas que adotam o programa Q12^TM enfrentam muitos problemas para vender a idéia às suas equipes. Há também um grande esforço para garantir aos participantes que não há problema em criticar seus superiores. "Eu digo ao meu pessoal, se eu estou fazendo alguma coisa que está perturbando vocês, por favor, me digam", diz Mike Ralston, gerente da Whitehall, melhor loja da Best Buy. "E eu digo a eles, ' não haverá nenhuma represália'. Ao longo dos anos as pessoas aprenderam a confiar em mim. Eles perceberam que não há mesmo nenhuma represália".

Nem todos os trabalhadores querem dar andamento ao programa, então não deve haver pressão sobre aqueles que não querem participar. Um outro gerente geral de loja da Best Buy, Doug Carter, de Orlando, Flórida, enfatiza: "Queremos nos certificar que todos em nossa loja estão conscientes, na medida de seu interesse, de como o nosso negócio é gerido. Mas nós não queremos alardear e perder um funcionário que não tem interesse em como o meu trabalho, ou o da loja como um todo, funciona. Estamos simplesmente tentando identificar um interesse em alguns indivíduos e ampliá-lo ao nível máximo".

O grau de interesse pode ser elevado através de estratégias de liderança que estão sendo abordadas nas perguntas - reconhecimento, suporte e similares. "Nós precisamos incorporar as necessidades que estão expressadas nas 12 perguntas em nossa personalidade, como líderes", diz Carmen Fulchini, gerente geral da Best Buy em uma nova loja em Woodbridge, N.J. "Eu verifico isso junto aos meus gerentes e pergunto, 'O que você fez para dar "feedback" às pessoas recentemente? Me dê alguns exemplos'. Se eles sentem dificuldades em lembrar, eu os interrompo imediatamente e digo, 'Se você tem que pensar para responder, então você não deu a eles "feedback" de qualidade. Se isso tivesse ocorrido, você não esqueceria, porque isso teria vindo direto do coração, espontaneamente, e quando terminado você se sentiria muito bem a respeito'".

Ao explicar o que torna uma construção perfeita, o arquiteto Mies Van der Rohe disse notoriamente que "Deus está presente nos detalhes". E é essa a beleza do Q12^TM, operar em um nível de detalhes que é nítido para um funcionário individualmente, mas nem sempre para o seu supervisor. Quando em conjunto, em toda a organização, este detalhe é a força que faz a eficiência crescer, tornando-se um fator de resultado de negócio não menos importante que as macro-ações realizadas pela gerência de alto escalão.

"Existem tantas coisas pequenas que são facilmente negligenciadas quando estamos gerenciando uma grande loja, e que o Q12^TM expõe", diz Steve Fowler, gerente geral da unidade B&Q de Huddersfield, Yorkshire. Considere, por exemplo, um simples assunto como o grampeador. A pesquisa do Q12^TM pergunta sobre materiais necessários para se executar um trabalho, incluindo desde um computador a uma empilhadeira. Para o pessoal do caixa nesta loja da B&Q, a falta de grampeadores se tornou algo muito significativo. "Para uma garota que trabalha somente 16 horas por semana, isso pode fazer a diferença. Se você pedir "feedback" sobre sua grande frustração, aparece a vergonha que ela sente quando um cliente pede que o comprovante do cartão de crédito seja grampeado à fatura e ela tem que dizer, 'Desculpe mas eu não posso fazer isso. Há um grampeador no caixa lá da frente, mas este não tem grampos'. Isso toca em várias questões, como 'Eu tenho a oportunidade de fazer bem o meu trabalho' e 'Eu posso fazer o que sei fazer de melhor' e 'Eu posso oferecer um bom serviço aos meus clientes'.

Aquele grampeador que faltava, de acordo com Fowler, "afeta inúmeros índices de engajamento". Corrija o problema e 'bingo!' - os sentimentos de engajamento deste funcionário aumentam drasticamente porque ele foi ouvido, pôde melhorar a qualidade de trabalho dos outros funcionários do caixa e fez sua parte para melhorar o serviço oferecido ao cliente. Tal valor gerado aos acionistas da B&Q não poderia ter sido criado de outra forma.