HumanSigma: Gerenciando o Diferencial Humano

Quando a Motorola introduziu o conceito 'Six Sigma' em meados dos anos 80, nascia ali um novo movimento de melhoria do processo empresarial. O 'Six Sigma' integrava um sistema de medição para contabilizar os defeitos de qualidade, acompanhado de um processo estruturado para eliminá-los. Ele estimulou o gerenciamento empresarial e liderou o movimento de Gerenciamento da Qualidade Total.

Mas uma vez a empresa tendo usufruído dos benefícios da melhoria do processo, o que viria depois? O que pode acontecer se o desafio do negócio não é gerenciar produtos ou processos, mas sim gerenciar pessoas? Perguntamos a Curt Coffman, Líder de Prática Global da Gallup para o Gerenciamento do Ambiente de Trabalho e dos Clientes e co-autor do livro intitulado Follow this Path, sobre o 'HumanSigma', sistema de medição e processo da Gallup para o gerenciamento das diferenças humanas nas empresas.

GMJ: Qual é a diferença entre o 'HumanSigma' e o 'Six Sigma'?

Coffman: O 'Six Sigma' é uma ferramenta de medição e um método para aumentar a qualidade e reduzir os erros nos processos empresariais. Seu objetivo principal é reduzir a variação de qualidade através da redução dos erros em produtos e processos abaixo do limite padrão - normalmente 3,4 defeitos para cada 1 milhão de oportunidades.

O 'HumanSigma', por outro lado, não é necessariamente relacionado à eliminação de erros, embora isso seja um sub-produto de uma intervenção 'HumanSigma'.

O 'HumanSigma' prioriza a redução da discrepância de resultados importantes dos funcionários e clientes, através da melhoria do desempenho humano de uma empresa e da sua trajetória em direção a excelência. Seu objetivo é reduzir o número de funcionários e clientes não engajados e levá-los ao engajamento com a empresa e seus produtos ou serviços.

GMJ: O que significa o nome 'HumanSigma'?

Coffman: Significa nada mais que o diferencial humano, ou seja, o potencial da empresa em obter resultados financeiros positivos que reside nos elementos humanos - seus clientes e funcionários.

GMJ: Por que este conceito é relevante aos administradores neste momento?

Coffman: Em mercados altamente competitivos, as empresas precisam estar atentas não só ao preço, produto e posicionamento, mas também às pessoas, que são cruciais para o sucesso de suas organizações. Elas precisam se interessar pela qualidade dos relacionamentos com seus clientes e funcionários. Acredite ou não, todas as empresas vivenciam uma variação significativa no grau de engajamento dos grupos locais de trabalho com seus funcionários e clientes.

GMJ: Mas não existem inúmeros fatores que causam essa variação de desempenho?

Coffman: Com certeza. Entre eles está à formação demográfica do mercado local em questão, a presença ou ausência de certos concorrentes, e outros. Mas variações nos níveis de engajamento persistem independentemente destes fatores. E mais, essas variações estão diretamente relacionadas aos aspectos humanos do desempenho organizacional - e custam milhões de dólares por ano para as empresas em perda de receitas e lucros e em crescimento anêmico. A abordagem 'HumanSigma' da Gallup oferece às organizações a possibilidade de diagnosticar e gerenciar estas variações do desempenho humano.

GMJ: Você poderia nos dar um exemplo concreto do que acabou de nos explicar?

Coffman: Todos nós já ouvimos falar sobre a Nordstrom. Histórias sobre este varejista altamente bem sucedido nunca são sobre sistemas, processos, produtos ou preço - elas são quase sempre sobre pessoas que fizeram à diferença. É isso que queremos dizer com diferencial humano. E ele se traduz em maior produtividade e lucratividade. No passado, as pessoas não acreditavam que poderiam medir esse diferencial - o que chamamos de 'HumanSigma' - e muito menos gerenciá-lo. Mas a Gallup descobriu que ele pode ser mensurado e gerenciado.

GMJ: Como as empresas vêm gerenciando as pessoas que fazem à diferença em seus locais de trabalho?

Coffman: Muito mal. Por exemplo, dentro de um negócio ou organização, alguns grupos de trabalho apresentam faturamento de 100% enquanto outros somente 10%. Alguns grupos de trabalho engajam somente 10% de seus clientes, enquanto outros, 50% ou mais. Esta é a variação humana no desempenho organizacional.

Dr. Edwards Deming e Dr. Joseph Juran, os gurus da qualidade, notaram que quanto maior a variação em uma medição empresarial importante, maior o perigo para a sustentabilidade da empresa. Por quê? Porque uma discrepância muito ampla significa que o negócio não está sendo bem gerenciado. Se uma indústria tem plantas que produzem produtos com três erros para cada 1 milhão - enquanto outras plantas produzem o mesmo produto com 300 erros/milhão - a discrepância é alarmante. Ela não quer dizer somente lucros perdidos para a empresa, ela significa clientes perdidos.

Portanto, o bom gerenciamento do processo prioriza a redução da variação - no gerenciamento da qualidade - e as empresas aprenderam a fazer isso muito bem. O próximo desafio empresarial é gerenciar o desempenho humano com a mesma eficiência - e as empresas que conseguirem fazer isso terão uma enorme vantagem competitiva no futuro.

Mas há um risco: você não quer reduzir essa discrepância fazendo com que todos se tornem medianos. Nenhum negócio precisa de mais mediocridade. Na verdade, você quer seus administradores e funcionários trabalhando em direção a excelência. Você quer conduzir o desempenho de seus funcionários e gerentes medianos e abaixo da média em direção ao topo.

GMJ: Como as empresas podem fazer isso?

Coffman: Concentrando a atenção onde a mudança realmente ocorre: no grupo de trabalho, um gerente e um grupo de trabalho por vez. Na Gallup, utilizamos o sistema Q12 para medir a taxa de sucesso de um grupo de trabalho em criar um local de trabalho positivo, com base nas 12 principais variáveis que se relacionam com a retenção do funcionário, engajamento do cliente, produtividade, segurança e lucratividade. O Q12^TM oferece à empresa uma linguagem comum para ser utilizada em todos os grupos de trabalho, e este é o primeiro passo para reduzir a discrepância.

Da mesma forma, a Gallup utiliza o CE11^TM para medir o sucesso de um grupo de trabalho em criar relações profundas (engajamento) com os clientes com base em 11 variáveis principais. Estas variáveis avaliam os elementos racionais e emocionais da experiência do cliente com a empresa. O engajamento do cliente está ligado ao crescimento da receita, custo do serviço e lucratividade. Assim como o Q12^TM, o CE11^TM oferece às empresas uma linguagem comum para ser utilizada em todos os grupos de trabalho, a fim de criar um diálogo sobre a experiência do cliente - este é o primeiro passo para reduzir a variabilidade de desempenho por parte do cliente.

Coffman: Certo, mas ninguém entra no escritório em uma quarta-feira pela manhã e diz, "Das nove ao meio dia eu só vou gerenciar a lucratividade. Segure todas as minhas ligações porque eu vou estar ocupado aumentando os nossos lucros." Este é na verdade um processo contínuo e inclui o engajamento que você constrói com seus clientes e funcionários - o que irá direcionar sua lucratividade, crescimento, ganhos e o valor das suas ações.

Vamos analisar as relações entre o engajamento dos funcionários e clientes e o desempenho financeiro com base no banco de dados de pesquisas da Gallup. O gráfico 'HumanSigma' é dividido em quatro quadrantes e as linhas que o dividem representam 50% de desempenho - pontuações acima dos 50% representam um desempenho acima da média e pontuações abaixo dos 50% representam um desempenho abaixo da média.

Vamos analisar uma organização que emprega centenas de funcionários em vários call centers, por exemplo. Podemos coletar as pontuações CE11^TM e Q12^TM de cada grupo de trabalho, marcar no gráfico e verificar como está seu desempenho em comparação ao desempenho de outros grupos de trabalho. O que estamos procurando são os grupos de trabalho com desempenho otimizado - ou seja, aqueles acima da média tanto no engajamento do cliente como no engajamento do funcionário.

Vamos imaginar, por exemplo, um grupo de trabalho com 25% no banco de dados da Gallup em relação ao engajamento do cliente e 25% no engajamento do funcionário. Este resultado posicionaria seu desempenho no quadrante inferior esquerdo. Este grupo de trabalho está substancialmente abaixo do valor nominal em ambas as medições. Este grupo não está "otimizado" e conseqüentemente o desempenho do seu negócio irá sofrer com isso.

Considere um segundo grupo de trabalho, um que apresente 51% para o engajamento do cliente e 51% para o engajamento do funcionário. Isto posicionaria o seu desempenho quase no meio do gráfico, levemente dentro do quadrante superior direito, ou o "otimizado".

GMJ: Então este grupo de trabalho é considerado mediano.

Coffman: Na verdade, não. Enquanto ele está ligeiramente acima da média em cada medição, o simples fato de estarem acima da média em ambas as medições significa estar lidando de forma bem sucedida com as necessidades de engajamento dos clientes e funcionários.

Ser bom em várias coisas é algo muito difícil. Este é o ponto chave do 'HumanSigma': é melhor estar ligeiramente acima da média no CE11^TM e no Q12^TM do que ser excepcionalmente bom em um ponto mas abaixo da média em outro. O percentual de 50% em ambas as medições é somente o ponto de partida para um grupo de trabalho "otimizado". Mas obviamente quanto mais um grupo de trabalho se engaja com seus clientes e funcionários, mais eficaz ele será.

Finalmente, pense em um terceiro grupo de trabalho, com 75% no engajamento do funcionário e 75% no engajamento do cliente. Essa pontuação o colocaria no canto superior direito do quadrante superior direito - que é onde você quer que todos os seus grupos de trabalho estejam. Se eles não estão lá devem estar trabalhando para chegar lá.

Depois de posicionarmos no gráfico todos estes grupos de trabalho, com relação ao engajamento que estão construindo com seus funcionários e clientes, descobrimos que alguns administradores e funcionários são bons em promover o engajamento dos funcionários, mas menos eficazes em promover o engajamento dos clientes. Em outros grupos de trabalho, o que acontece é exatamente o inverso. Alguns são ineficazes nas duas coisas e estes vão estar no quadrante inferior esquerdo. Os grupos de trabalho verdadeiramente eficazes tendem a ser muito mais escassos, e esses são os grupos que se encontram no quadrante superior direito.

GMJ: Sendo assim, como os administradores e seu pessoal conseguem posicionar seus grupos de trabalho no quadrante superior direito?

Coffman: Existem duas formas de se chegar lá. A primeira é uma intervenção cíclica ou transacional, que tende a ser mais tópica e de curto prazo, mas acontece regularmente. Por exemplo, no processo de planejamento das ações Q12^TM, os funcionários e gerentes se reúnem regularmente para discutir as pontuações Q12^TM e escolher vários itens que devem ser mantidos ou melhorados durante os próximos meses. Estas são as intervenções cíclicas. Elas criam um diálogo entre os gerentes e funcionários e são essenciais para manter o foco na criação de um ambiente de trabalho positivo. O mesmo processo se aplica para aumentar o engajamento do cliente.

Em outras situações, as empresas precisam implantar intervenções estruturais ou transformacionais. Essas intervenções focam na maneira como o negócio é gerenciado, como a liderança é formada e como as decisões são tomadas e executadas. As intervenções estruturais abordam a forma como as empresas selecionam funcionários, identificam e promovem gerentes, remuneram e premiam funcionários, executam o plano de sucessão e reconhecem e desenvolvem seus funcionários. Por exemplo, se a sua empresa remunera os funcionários com desempenho medíocre da mesma forma que os seus melhores funcionários, aqueles com desempenho superior, os chamados 'star performers', irão perceber isso e se ressentir do fato - ou até deixar a empresa. Desta forma, a empresa precisa de um 'remédio' estrutural - ela precisa criar um plano de remuneração que premie a excelência.

GMJ: De que forma o 'HumanSigma' se difere de outros sistemas de gerenciamento?

Coffman: O 'HumanSigma' prioriza dois resultados intimamente relacionados: o engajamento do cliente e do funcionário. E ao invés de tratá-los como variáveis independentes que precisam ser gerenciadas independentemente, a abordagem 'HumanSigma' as gerencia como se elas fossem integradas e altamente dependentes, o que na verdade o são.

GMJ: Por favor, nos dê um exemplo disso.

Coffman: No passado, o departamento de Recursos Humanos realizava a pesquisa de funcionários. Vendas e Marketing ou Operações faziam a pesquisa de satisfação do cliente. Mas estes dois departamentos nunca interagiam para fazerem perguntas chave como: "Qual é a situação real? Como os nossos clientes vêem a empresa? Como os funcionários vêem a empresa? E como eles estão relacionados?"

É como ver as fotos das férias de alguém: às vezes as fotos priorizam a pessoa e o fundo fica fora de foco - ou priorizam a paisagem e a pessoa fica fora de foco. É assim que as empresas viam os clientes e funcionários. O que o 'HumanSigma' oferece é uma forma de olhar para as relações com clientes e funcionários e colocá-los em foco ao mesmo tempo. Só assim as empresas conseguem uma visão verdadeira de como estão influenciando os clientes e gerenciando seus funcionários - as duas variáveis que agregam valor à maioria dos negócios.

Uma entrevista do GMJ com CURT COFFMAN - Co-author dos livros First, Break All the Rules (Simon & Schuster, 1999) - título em Português: Primeiro Quebre Todas as Regras e Follow This Path (Warner Books, 2002). Entrevistado por Barb Sanford.