A Consistência é a Chave para um Serviço ao Cliente Lucrativo

Como conselheiro na Conferência das Nações Unidas sobre o Ambiente Humano, Rene Dubos acreditava que as preocupações globais com o meio ambiente só poderiam ser tratadas considerando-se as condições culturais, econômicas e ecológicas existentes no ambiente local. A mudança ambiental global sustentável, ele argumentava, não poderia ocorrer com ações focadas somente no nível global, mas seria sim o resultado do impacto cumulativo de milhares de mudanças locais.

Sua frase "Pense globalmente, atue localmente" resume esta filosofia de mudança "bottom-up". O foco e a atenção de Dubos em ações locais são de considerável importância para os líderes corporativos que aspiram promover a consistência e criar melhorias sustentáveis na qualidade da experiência vivida pelo cliente dentro de suas empresas. Todavia, é surpreendente como poucos destes líderes seguem este sábio conselho.

Mas o que a frase "Pense globalmente, atue localmente" realmente significa no mundo dos negócios? A resposta está nas maneiras em que a métrica que muitos de nós usamos para gerenciar nossos negócios no dia-a-dia é utilizada. Vamos considerar estas declarações, como por exemplo: uma importante companhia aérea gaba-se de ser líder no setor em desempenho de pontualidade e está preparada para apresentar os dados de partidas e chegadas de vôos como prova dessa liderança. Um varejista de vestuário alega ser líder do setor em satisfação do cliente, citando um estudo independente sobre clientes nesta categoria.

Estas breves declarações podem até ser legítimas, mas até mesmo uma rápida revisão do desempenho de pontualidade de vôos específicos ou uma conversa franca com clientes que fazem compras em diferentes setores da loja irá revelar inevitavelmente uma variação considerável na qualidade da experiência vivida pelo cliente, que se encontra escondida por trás destas médias. Dentro da mesma companhia aérea, alguns vôos nunca estão na hora; alguns estão sempre na hora certa. Dentro da mesma rede varejista, uma loja oferece serviços excepcionais; uma outra luta para convencer os clientes a entrar em seu estabelecimento.

Médias de desempenho de alto nível não são suficientes

As medições sumárias de alto nível (médias) da eficiência das experiências vividas por nossos clientes em nossas empresas podem gerar diretrizes de marketing potencialmente úteis e podem até fazer com que executivos e gerentes se sintam melhores em relação ao seu desempenho geral no local de trabalho. Mas, porque estas médias escondem uma profunda discrepância nessas experiências, dependendo do local dentro de uma mesma empresa, elas se tornam inadequadas para equipar gerentes e executivos com as informações e ferramentas que precisam para gerenciar de forma eficaz e aprimorar o desempenho.

Este padrão de discrepância (variabilidade local) revela vários conceitos chave. O primeiro é de que a variação na eficácia da experiência do cliente dentro de uma empresa é muito grande. Na verdade, a variabilidade dentro de uma empresa diminui as diferenças percebidas pelo cliente entre a empresa e seus concorrentes. No gráfico "Discrepância no desempenho: Rede de Varejo," este tipo de inconsistência na eficácia da experiência vivida pelo cliente é trazida à tona através da criação de um histograma de freqüência das 1.100 lojas da rede que se encaixam nas faixas de desempenho distintas, com as lojas de pior desempenho no lado esquerdo e as de melhor desempenho no lado direito. Neste caso, o desempenho das melhores é 3,5 vezes melhor que daquelas com o pior desempenho. Se você tivesse que escolher uma das lojas desta rede, em qual loja você iria fazer suas compras?

O segundo se refere ao fato de que porque o histograma produz a conhecida curva em forma de sino, o padrão de desempenho é distribuído de forma aproximada, sugerindo que a variabilidade de um local para outro não é claramente demonstrada. Do ponto de vista dos clientes, isto é muito sério, já que os clientes vivenciam a variação, não as médias. Os clientes são sensíveis à consistência (ou a falta dela) nos produtos ou serviços de uma empresa. Para as empresas de vendas e serviços com um alto grau de interação direta entre funcionário e cliente, a variabilidade significativa nas experiências que elas criam para seus clientes representa uma forte ameaça à sustentabilidade da empresa.

Operando localmente

A existência de um alto grau de discrepância dentro de uma empresa sugere que a única forma de reduzir a variabilidade e melhorar o desempenho local é disponibilizar o feedback do cliente para o nível, dentro da empresa, onde a variabilidade se originou - no nível local onde as interações com os clientes ocorrem e onde a experiência do cliente é criada - a loja, a agência do banco, o escritório local, ou a equipe de vendas. Como a esfera de atuação da maioria dos gerentes é restrita e local, a métrica de clientes que eles confiam para gerenciar também precisa ter seu foco no nível local.

Mas, como as métricas do cliente em muitas empresas são realizadas em um nível muito alto e geral, elas não conseguem revelar a proporção real da variabilidade do desempenho que realmente existe dentro da empresa, não podendo assim fornecer insights a estes níveis dentro da empresa onde melhorias reais podem ser implantadas. O que significa para você, como cliente, que a sua operadora de celulares é "líder do setor em satisfação dos clientes", se você enfrenta rotineiramente um serviço local abaixo do padrão nesta empresa? E o que você ganha em saber que o varejista local de vestuário é líder em satisfação do cliente se a sua experiência na loja deles é geralmente ruim?

Quando a experiência do cliente é avaliada no nível correto dentro da emrpesa, surge uma perspectiva nova e fascinante. Vamos considerar este exemplo da "Telecom R," uma importante operadora de serviços de telefonia de longa distância. Para avaliar o quanto consegue atender às exigências de seus clientes, a Telecom R mede regularmente a experiência do cliente na empresa como um todo, pesquisando uma amostra aleatória de clientes que ligaram recentemente para o call center da empresa. Quando o scorecard trimestral do cliente é divulgado, ele indica que 88% dos clientes em todo o país que contataram um dos call centers da empresa ficaram satisfeitos com o atendimento que receberam.

Mas, para um gerente local o que esta informação lhe diz? Como qualquer um que já tentou usar este tipo de informação pode confirmar, ela não lhe diz muito. Para entender de verdade toda a experiência vivida pelo cliente, você tem que aplicar sua métrica de forma muito mais profunda dentro da empresa. Quando você faz isso, consegue revelações surpreendentes.

De volta ao primeiro ponto de contato

Uma destas descobertas -- reveladas por um dos mais abrangentes estudos de nível CSR já conduzidos - é a de que apesar das avançadas ferramentas, processos e sistemas, uma experiência do cliente em um call center típico ainda depende em grande parte do atendente (CSR) com quem ele faz o contato. Neste estudo de caso, foi realizada uma entrevista com uma amostra aleatória de clientes que haviam interagido com cada um dos 4.600 CSRs da Telecom R e cada CSR recebeu o seu scorecard de desempenho. Para a Telecom R, os 10% de CSRs com o melhor resultado apresentaram uma proporção de seis interações positivas para cada interação negativa, Ou seja, para cada seis clientes que em uma entrevista após o contato avaliaram suas interações com os CSRs como sendo positivas, somente um cliente saiu daquela experiência sentindo-se insatisfeito.

E mais, um pequeno grupo de sete CSRs conseguiu agradar de forma consistente todos os clientes com os quais conversou. Os 10% de CSRs com o pior resultado, por outro lado, apresentaram uma proporção de 3:4, o que significa que para cada três clientes que ficaram satisfeitos com a interação com os CSRs, outros quarto clientes saíram da experiência sentindo-se insatisfeitos. Fazendo um paralelo com o grupo de melhor desempenho, os CSRs com o pior desempenho conseguiram desagradar cada um dos clientes com quem conversaram.

E toda esta informação essencial sobre o desempenho estava escondida em um resultado geral de 88% de satisfação do cliente. Sem entender como esta variabilidade na experiência dos clientes ocorre com cada CSR individualmente, a Telecom R teria perdido a chance de obter um quadro importante - aquele que agora permite à empresa identificar a origem dos desempenhos ruins e excelentes e como gerenciá-los.

Entender a variabilidade local do desempenho é importante para melhorar a eficácia da experiência vivida pelo cliente. Há mais de duas décadas, os Drs. Edwards Deming e Joseph Juran observaram que a presença da variabilidade nas métricas de desempenho é uma ameaça à vitalidade de uma empresa, visto que é uma evidência inicial de que o negócio não está sendo gerenciado de forma eficaz. E intuitivamente, quanto maior a variação de desempenho nas medições de desempenho, maior é o custo - tanto em termos de despesas operacionais reais como também em perda de receita (ou seja, perda de clientes) - com que a empresa terá que operar.

A discrepância de um lugar para outro é um castigo para as empresas que aspiram alcançar um alto desempenho. Além disso, a magnitude desta discrepância é em si uma medida importante da saúde organizacional. Infelizmente, na maioria das empresas, esta variação na eficiência da experiência dos clientes geralmente não é diagnosticada. Consequentemente, a discrepância permanece oculta, minando as receitas, lucros e o crescimento e resultando em um crescimento anêmico.

É interessante observar que as empresas gastam milhões de dólares anualmente em esforços para criar imagem e posição consistentes e coerentes para sua marca. Nossa pesquisa sugere que muito deste investimento é desperdiçado. A extensa variabilidade na experiência vivida pelo cliente de local para local significa que cada lugar - e cada ponto de contato - cria uma versão diferente e inconsistente da marca, algumas com pouca ou nenhuma semelhança à marca que os executivos da matriz pensam estar criando. Em suma, o que acontece é que passamos a ter tantas "marcas" diferentes quanto o número de unidades locais e pontos de contato com o cliente.

Mas de onde vem esta discrepância? As discrepâncias descritas nos exemplos acima não se limitam a call centers, mercearias, ou bancos. Elas estão presentes diariamente em todo tipo de empresa, pequena ou grande, e em diferentes setores ao redor do mundo.

Em face deste tipo de variabilidade de desempenho, é tentador para os gerentes explicar o desempenho variável de um lugar para outro como resultado de fatores que não podem ser mudados ou que são comuns a toda a empresa e devem ser gerenciados de forma central - fatores como a idade da loja, localização, tamanho, demografia local do mercado, processos e sistemas comuns e a presença ou ausência de concorrência. Ainda assim, a pesquisa da Gallup revela que mesmo depois que os efeitos destas variáveis são removidos da análise, a discrepância na eficácia da experiência vivida pelo cliente continua.

Algo como um paradoxo

Esta situação nos apresenta um paradoxo. Se assumirmos que o arsenal tradicional de armas de marketing (os 4 "P"s de Produto, Preço, Promoção e Praça, mais os Processos e Políticas) se mantém relativamente estável dentro da mesma empresa, então estas variáveis não podem ser a explicação para a discrepância observada na experiência do cliente. Estes fatores, que geralmente exercem um papel importante na condução e sustentação da experiência do cliente, devem ser gerenciados de forma central. As metodologias de aprimoramento como o 'Six Sigma' são idealmente perfeitos para gerenciar estes fatores.

Se retirarmos estes 6 "P"s como causas da variabilidade local, teremos somente um grupo de fatores para explicar a discrepância local: administração local e diferenças entre os parceiros locais que interagem com os clientes. Por exemplo, se os clientes dentro de uma agência observam um desempenho abaixo do padrão nos processos ou políticas do banco, o processo ou a política em si não pode ser a causa, visto que estes não são diferentes de agência para agência. Na verdade, a procura por uma causa deve estar baseada em como estes processos e políticas são implantados na agência local.

A implantação bem sucedida dos processos, políticas e outros condutores "frequentes" das experiências de alta qualidade vividas pelo cliente nos remete a considerações sobre exatamente quem está fazendo a implantação e como esta implantação está sendo gerenciada. Por isto, os negócios precisam focar na redução da variabilidade nos processos locais de "pessoas" ("quem" e "como" da implantação) ao invés de focar no processo em si para reduzir a variabilidade local de desempenho, quando se trata da experiência compartilhada pelo cliente. A força de uma abordagem que tem como base a redução da variabiliade local do desempenho está em sua simplicidade e flexibilidade, permitindo que cada "unidade" local identifique e corrija suas próprias causas locais de desengajamento.

O desafio de criar uma experiência consistente e de alta qualidade para o cliente, em todos os locais e pontos de contato, está em primeiro entender o grau de discrepância existente e depois gerenciá-la para reduzi-la. O objetivo é criar ligações emocionais fortes com cada um dos clientes, ao invés de forçar a adesão a um conjunto rígido de instruções que confundem o processo com o resultado desejado. Somente aí a experiência do cliente - e em última análise o desempenho geral do negócio --- começa a melhorar.

Alcançar a consistência: duas abordagens

Em "Reflexões sobre a Qualidade," o guru da qualidade Phil Crosby observou que "a qualidade tem que ser causada, não controlada." Mas na procura pela redução da discrepância na experiência do cliente que elas promovem, muitas empresas hoje sacrificam a qualidade em nome do controle - elas abandonaram o foco no resultado do cliente para poder controlar os processos através dos quais as experiências são oferecidas. É como se eles escrevessem qualidade em letras bem pequenas ao lado de controle em letras grandes. Isto é compreensível visto que é muito mais fácil tentar controlar o processo do que promover o resultado desejado.

Na procura por gerenciar a consistência e reduzir a variabilidade na eficiência da experiência do cliente, duas abordagens são possíveis. A primeira abordagem, a consistência execucional, enfatiza a execução consistente de passos na entrega do serviço, assumindo que a execução sem falhas destes passos irá resultar em uma experiência superior por parte do cliente. A abordagem da consistência execucional procura controlar todos os elementos da experiência do cliente através de um conjunto rigidamente definido e aplicado de passos e procedimentos.

Este tipo de abordagem levou à implantação de todos os processos e sistemas projetados para aprimorar a experiência do cliente, definindo e estabelecendo os passos específicos da entrega do serviço, muitas vezes até determinando padrões de comportamento dos funcionários. A criação de padrões comportamentais (sorriso, uso do nome do cliente, etc…), protocolos operacionais padrão (os SOPs - standard operating protocols) que tentam antecipar, definir e controlar cada necessidade do cliente que possa surgir, e sistemas automatizados são marcas registradas desta abordagem.

Não é surpreendente saber que a abordagem da consistência execucional afasta os elementos humanos da experiência do cliente, tais como iniciativa individual, além de talento e personalidade, que passam a ser segundo plano no processo. Nossa experiência ao trabalhar com empresas ao redor do mundo sugere que a abordagem da consistência execucional só irá ajudar aqueles com um desempenho ruim a se tornarem meramente medianos. Ela não irá contribuir para que aqueles com um bom desempenho se tornem excelentes.

A segunda abordagem, a consistência dos resultados, está no extremo oposto, pois enfatiza que o objetivo principal da experiência do cliente é desenvolver uma relação emocional forte, saudável com cada cliente. Os processos e sistemas, treinamento de atendimento ao cliente e uma série de outras atividades são todas utilizadas para dar apoio à criação de relacionamentos intensos com o cliente.

O mais importante, no entanto, é que a abordagem da consistência de resultados enfatiza o papel único do funcionário em construir relacionamentos fortes com o cliente e reconhece que dois indivíduos não irão atingir o resultado desejado - relacionamentos intensos e emocionalmente engajados com os clientes - da mesma forma. Na abordagem da consistência de resultados, os funcionários são selecionados e desenvolvidos de acordo com seus talentos e habilidades em engajar os clientes, ao invés de sua habilidade em seguir um roteiro pré-determinado de comportamentos. Novamente, nossa experiência sugere que as melhores empresas no mundo são capazes de criar uma experiência do cliente superior e consistente somente quando adotam a abordagem da consistência dos resultados.

Enquanto ninguém argumenta que a consistência execucional não é importante, a consistência na execução se tornou um fim em si mesmo em muitas empresas, ao invés de um meio para um fim maior. Como resultado, a experiência do cliente em muitas empresas se tornou rotineira, impessoal e focada no processo. E principalmente a qualidade da experiência do cliente sofreu com isso e se tornou variável.

Esse artigo foi impresso originalmente em Customer Management, e reimpresso com permissão. Customer Management é uma publicação da Quest Media Limited.