Desvendando a Excelência no Serviço ao Cliente

Os clientes emocionalmente satisfeitos contribuem muito mais para os resultados que os clientes racionalmente satisfeitos, apesar de os dois estarem igualmente "satisfeitos". As pesquisas da Gallup sugerem que, para todos os tipos de empresas, os clientes totalmente engajados - aqueles que atingem no geral a faixa superior de 15-20% na métrica Gallup para o engajamento emocional - apresentam um resultado 23% acima do cliente médio no que concerne a capacidade de compra do cliente (o seu share of wallet), lucratividade, receita e crescimento no relacionamento. Sem o componente emocional, a classificação dos clientes sempre causa muitas distorções. Além disso, as pesquisas da Gallup demonstram que os clientes racionalmente satisfeitos geralmente se parecem e agem como os consumidores racionalmente insatisfeitos.

Para chegar a uma única medida de eficácia para o relacionamento funcionário-cliente, que é intimamente ligado ao desempenho financeiro, o HumanSigma precisa levar a emoção em consideração. A medição do engajamento do cliente combina métodos tradicionais de medição da lealdade do cliente (satisfação como um todo, continuidade e recomendação) com uma avaliação do comprometimento emocional dos clientes:

• Confiança na empresa e em sua habilidade de cumprir promessas.
• Integridade na forma como a empresa trata os indivíduos.
• Orgulho, e se o cliente se identifica de forma positiva com a empresa.
• Paixão - na qual a empresa é insubstituível na vida do cliente - um cliente raro, mas precioso.

Os relacionamentos locais são a chave para esta questão

Toda e qualquer interação com o cliente -- tais como novas oportunidades de venda ou o tratamento dado a uma reclamação - são chances para desenvolver um relacionamento e construir ligações emocionais. Na Grã-Bretanha somente 16% dos funcionários são motivados e comprometidos, de acordo com os últimos dados da Gallup. Infelizmente, 60% dos trabalhadores podem ser classificados como 'Guerreiros ACD' - Aposentados no Cumprimento do Dever (em inglês seriam os 'ROAD warriors' -- Retired on Active Duty) - aqueles que comparecem ao trabalho e fazem o que é esperado deles, mas nada, além disso. Compare isso com um quadro de funcionários engajados, consistentemente mais produtivos no trabalho, com índices de segurança e níveis de atendimento mais altos e que permanecem por mais tempo no emprego, reduzindo assim despesas com treinamento e recolocação. Além disso, por apresentarem serviços melhores e mais consistentes aos clientes, eles sempre conseguem índices melhores de recomendação e de retorno da visita dos clientes. Essa é a estratégia chave para o crescimento orgânico dos negócios.

O engajamento de funcionários, no nível emocional, é tão crucial para o sucesso de um negócio quanto o engajamento de clientes. Como medir esse engajamento e decidir que métrica usar são o primeiro passo para gerenciar de forma eficaz o relacionamento cliente-funcionário dentro da abordagem do HumanSigma. Todavia, a decisão de como aplicar essa métrica também irá exercer um impacto profundo sobre o sucesso de qualquer iniciativa.

A equipe de liderança deve determinar o tom exato, mas as variações locais são uma questão crítica, e o único meio para melhorar o desempenho local é fornecer feedback e implantar ações no nível local. Avalie como um cliente que enfrenta rotineiramente um serviço de péssima qualidade ou como um funcionário cujo local de trabalho é péssimo irá se sentir quando declarações como "o líder mundial em excelência em serviço" ou "o melhor lugar para se trabalhar" são divulgadas. Quando o relacionamento funcionário-cliente é avaliado no nível do grupo de trabalho, a equipe executiva pode aprender muito sobre o desempenho de sua empresa.

Enquanto é natural observarmos alguma variação local, fatores como o tamanho da loja, a localização, tempo de existência ou posicionamento não podem ser sempre os culpados pelos resultados de desempenho. Para cada localização, existe uma experiência diferente vivida pelo cliente e até uma marca ou cultura diferentes da empresa. Para reduzir a variabilidade na experiência vivida pelo cliente e assim aumentar o sucesso do negócio, as empresas devem se concentrar na redução da variabilidade nos processos locais que envolvam pessoas, nos quais a força do foco local está na habilidade de cada unidade em identificar e corrigir seus próprios problemas.

Aplicando o HumanSigma

Resumindo, a responsabilidade pelo relacionamento funcionário-cliente deve ser centralizada. Os engajamentos de funcionários e clientes estão intimamente ligados e juntos exercem um efeito impressionante sobre o desempenho financeiro da empresa; portanto, devem ser geridos de forma holística. A equipe de liderança deve ser responsável pela qualidade e pelo retorno financeiro e a gerência precisa ser consistente e definir o que é o comportamento aceitável. Em termos práticos, isto significa que as empresas precisam de um campeão do HumanSigma no nível executivo que tenha a autoridade para promover e gerenciar mudanças.

Todavia, a responsabilidade em melhorar o desempenho no nível local é do gerente local. A pesquisa da Gallup sugere que as pessoas se unem a grandes empresas, mas abandonam os gerentes fracos. A vida profissional das pessoas gira em torno de seu ambiente local e das pessoas com quem trabalham diariamente. A relação com seus gerentes locais são essenciais para estimular o engajamento do funcionário. Tanto os funcionários como os gerentes podem utilizar as mesmas técnicas, do treinamento ou coaching até as avaliações de desempenho, a fim de desenvolver e garantir apoio.

Ao adotar o HumanSigma, algumas empresas terão que olhar com atenção para o seu sistema de RH e para as possíveis mudanças que se farão necessárias. Se a variação regional continuar sendo um problema, por exemplo, uma empresa pode querer avaliar a possível mudança nos seus métodos de recrutamento, desempenho e avaliação, ou premiação e promoção de funcionários.

Resultados finais

Tendo desenvolvido o HumanSigma com base em anos de pesquisa sobre o relacionamento cliente-funcionário, a Gallup já pode observar resultados impressionantes nas empresas que adotaram os princípios da melhor prática. Um grupo de dez empresas, atuando em serviços financeiros, varejo e vendas, superaram seus cinco maiores concorrentes durante 2004 com 26% de margem bruta e 85% de aumento de vendas. Os resultados são uma prova incontestável de que o monitoramento da saúde das relações entre funcionário-cliente de uma empresa pode levar a melhorias significativas no seu desempenho.

O gerenciamento da variação de desempenho nos grupos de trabalho pode aumentar o desempenho geral de forma substancial e gerar um crescimento orgânico. O potencial para melhorar o desempenho financeiro reside no desempenho humano de uma empresa - seus clientes e funcionários. O valor do relacionamento entre cliente e funcionário, assim como a necessidade de gerenciamento deste processo humano são fatores de extrema importância e devem estar presentes na agenda de todo CEO.

Estudo de Caso 1:

• Varejista de preços populares;
• Líder de mercado;
• Presente na lista Fortune 500;
• Com mais de 1.000 lojas nos Estados Unidos

A empresa aplicou a metodologia HumanSigma para gerenciar o engajamento de funcionários e clientes em determinadas lojas, e otimizou-as no primeiro ano, obtendo US$16-22 de lucro adicional por m². A empresa de varejo continua aplicando a metodologia em suas lojas, levando à otimização de 37 lojas em 1 ano e aumentando os ganhos de US$26,3 para US$33,5 milhões anualmente.

Estudo de Caso 2:

• Varejista de artigos de luxo;
• Líder de mercado;
• Com mais de 300 lojas nos Estados Unidos

A empresa gerou um aumento estimado de US$ 284 milhões nas vendas e US$126 milhões em margens ao subir um nível do HumanSigma em determinadas lojas.

No primeiro ano de gerenciamento, somente 42% das lojas estavam nos dois níveis superiores de desempenho do HumanSigma, enquanto que no Ano2, 64% das lojas já tinham migrado para os dois níveis superiores.